StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Leadership : Management general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Leadership



LEADERSHIP



Mii de studii au avut ca obiect “liderul” si leadership-ul. Generatii de manageri au avut ca preocupare raspunsul la intrebari precum “Ce trebuie ca sa fii un bun manager ?”, “Care este stilul de management si de leadership cel mai bun ?”


Concluzia tuturor studiilor intreprinse a fost aceea ca nu exista un stil de leadership care sa fie universal valabil, dar ca un leadership efectiv este absolut esential pentru ca o firma sa supravietuiasca si sa se dezvolte.





Manageri competenti care sa fie si lideri sunt mereu in numar insuficient indiferent daca este vorba de firme, guvern, institutii de invatamant, biserica.


Prima provocare a leadership-ului sau managementul este de a conduce organizatia spre indeplinirea scopurilor pe care si le-a propus.


Liderul obtine acest lucru prin influentarea si incurajarea angajatilor companiei sa atinga cel mai inalt posibil nivel de performanta in conditiile impuse de limitarile date de resurse, abilitati, tehnologie.


Stiluri de management


In literatura de specialitate exista mai multe clasificari ale stilului de management.


In functie de comportamentul managerului in diverse situatii si modul cum se raporteaza la obiectivele companiei si relatiile cu angajatii, avem urmatoarele stiluri de management:


Ø      Management focalizat pe rezultate

Managerul este mai mult interesat de sarcina si mai putin de felul in care colaboreaza cu oamenii. Este o atitudine de tipul: “Nu ma intereseaza problemele tale, ci ceea ce conteaza este cifra de afaceri”. Este un stil de management compatibil cu situatiile de criza in care prioritara este rezolvarea problemelor. Acest stil de management exista mai ales in intreprinderile mari unde conducerea coopereaza mai greu cu angajatii si unde nu se poate vorbi de o echipa. Managementul bazat pe rezultate poate sa apara ca urmare a unei evaluari bazate strict pe indeplinirea de sarcini.


Ø      Management focalizat pe oameni

Managerul este interesat in primul rand de oameni, fiind posibil sa nu ia prea mult in considerare aspectele legate de eficienta. Stilul functioneaza in cazul infiintarii unui departament, cand prioritara este inchegarea unei echipe


Ø      Management axat pe strategie

Se aplica in cazul in care conducerea unei firme trebuie sa “uite” pe termen scurt de obiec 313h71d tive si interesele oamenilor.


Este uneori util si necesar ca top managementul sa se retraga pentru a discuta probleme de strategie cu privire la companie.


Ø      Managementul autoritar

Este un stil de management opus celui “usilor deschise”. Este agresiv, deconectat de la realitatile organizatiei. Managerul nu stie, nu vrea sau nu-l intereseaza motivarea propriilor angajati si acestea sunt motivele pentru care nu va obtine niciodata sprijinul echipei pe care o conduce. Daca managerul isi subestimeaza angajatii va determina intreruperea legaturilor comunicationale dintre el si echipa. Angajatul va face ceea ce i se cere, chiar daca nu aproba decizia, este total dezinteresat, nu are nici o initiativa. Aceste lucruri vor determina o reactie in lant, compania avand dificultati in sustinerea imaginii proprii si a produselor sale.



Stadiile formarii unei echipe


In 1965 Bruce W. Tuckman emite teoria conform careia orice echipa parcurge patru stadii de dezvoltare:

Formare (Forming)

Furtuna (Storming)

Normare (Norming)

Performanta (Performing)     


Cele patru stadii de dezvoltare ale unei echipe sunt definite in functie de doua criterii care se influenteaza reciproc:

a)     Comportamentul orientat spre relatii al membrilor echipei, care are ca rezultat relatiile interpersonale din cadrul echipei

b)     Comportamentul orientat spre sarcina al membrilor echipei, care are ca rezultat indeplinirea sarcinilor echipei



Caracteristicile grupului           Reactiile individuale


*      FORMAREA                                                                                                 


~ Regulile procesului nu sunt definite                     ~ Dornic sa ajute, dar speriat de responsabilitati

~ Rolurile individuale nu sunt clarificate                  ~ Teama de modul in care managementul va primi recomandarile

~ Grupul nu stie scopurile sau viziunile sale           ~ Rolul si angajamentul personal

sunt inconjurate de anxietate

~ Intalnirile si sedintele sunt haotice ~ Este necesara prezenta liderului pentru a face ca lucrurile sa mearga

~ Membrii echipei nu stiu ce unelte sa foloseasca           ~ Se resimt dupa esecurile trecute



*      FURTUNA


~ Vazuta din afara, echipa pare sa functioneze    ~ Indivizii pot avea urmatoarele

cum trebuie reactii:

- dezinteres

- frustrare, cinism

- “lider de sindicat”

- nu sunt constienti de   

conflict si sunt satisfacuti sa

vada ca grupul se destrama


~ Exista programe ce raman necomunicate                      ~ Nu sunt multumiti de cel care este

sau sunt realizate in afara programului mediator sau se gandesc la el ca

grupului la unica speranta


~ Indivizii opereaza in interesul propriu                  ~ Sunt nemultumiti de implicarea celorlalti membri ai echipei


~ Exista bariere in comunicare, exprimarea                      ~ Se indoiesc de capacitatea

se face prin generalizari, s-au format grupului de a-si putea rezolva

aliante, “bisericute” problemele



*      NORMARE


~ Problemele care au aparut in stadiul de ~ In timpul incercarilor de a rezolva

“Furtuna” incep sa fie constientizate de conflictul, indivizii devin frustrati si

echipa se indoiesc de capacitatea

grupului de a evolua de la conflict

la unitate


~ Echipa se framanta si pare sa se destrame      ~ Comunicarea se stabileste mai

pe masura ce constientizeaza conflictul usor si se poate accepta feedback



~ Se constientizeaza barierele in comunicare       ~ Indivizii devin mai relaxati si mai

si echipa incepe sa lucreze la eliminarea lor increzatori


~ Se naste un limbaj comun si un moral                 ~ Incep sa se considere membri ai

comun echipei


~ Echipa incepe sa faca progrese in                          ~ Incep sa aiba incredere in ceilalti

rezolvarea problemelor importante si membrii si incep sa se sustina

dificile

~ Se simt mai confortabil in a-si impartasi propriile calitati si

defecte


~ Incep sa doreasca sa participe la inlaturarea obstacolelor din drumul echipei spre succes



*      PERFORMANTA


~ Munca este indeplinita     ~ Le face placere sa fie membri ai echipei

~ Conflictele sunt tratate cu maturitate                ~ Incearca lucruri noi, in afara celor stabilite de echipa

~ Participa la procesul decizional ~ Incep sa ii invete si pe cei din afara


~ Actiunea este limitata constructiva                   ~ Se simt creativi si importanti


~ Atmosfera este de participare,                         ~ Echipa este constienta de asumarea

constructiva, serioasa dar totusi de angajamente si de indeplinirea

destinsa lor







Curba performantelor echipei


O echipa consta dintr-un numar mic de oameni cu deprinderi complementare, care sunt angajati in indeplinirea unui scop comun, au obiective de performanta pentru indeplinirea carora impartasesc responsabilitatea.


Elementele definitorii ale unei echipe sunt:


Ø      Numarul mic de persoane. “Numarul mic” este un ghid pragmatic, pentru ca numarul poate varia intre 2 sau 25 sau 50, in functie de scopul propus, obiectivele specifice, deprinderile complementare, raspunderea reciproca. In general, numarul mic la care se face referire este de 10 pentru ca se poate trece mai usor de diferentele individuale, functionale si ierarhice, fiind raspunzatori impreuna pentru rezultatele obtinute.


Ø      Deprinderi complementare – Deprinderile de grup se pot incadra in trei categorii:

a)     Deprinderi tehnice sau functionale

b)     Deprinderea de a rezolva probleme si de a lua decizii

c)      Deprinderi interpersonale


Puterea echipelor sta in dezvoltarea potentialului fiecarui individ si a-i permite sa-si formeze deprinderi noi. Este gasirea locului in care are loc intersectia dintre:

Cunostinte (stii)

Deprinderi (poti)

Atitudini (vrei)


Ø      Angajarea pentru realizarea unui scop comun si atingerea unor obiective de performanta – Un scop comun impartasit impune un ritm comun si aspiratii comune, pentru ca el apartine nu numai echipei ci si individului. Lipsa unui scop comun rareori determina un grup sa se transforme intr-o echipa. Este foarte important de retinut ca scopul da echipei o identitate care ajunge dincolo de suma indivizilor implicate.


Ø      Angajarea intr-o abordare comuna – abordarea comuna este modul in care membrii unei echipe lucreaza impreuna pentru a-si atinge scopul. Echipele eficiente au membri, care in timp, isi asuma roluri sociale si de conducere, cum ar fi: competitia, sprijinul reciproc, evaluarea rezultatelor.

Ø      Responsabilitatea reciproca – nici un grup nu devine echipa pana cand nu da dovada de responsabilitate ca echipa. Acest lucru se refera la promisiunile sincere pe care membrii si le fac unii altora. Aceste promisiuni stau la baza a doua trasaturi definitorii ale echipei: angajamentul si increderea. Responsabilitatea si promisiunile nu se pot impune, asa cum nu se poate impune oamenilor sa aiba incredere unii in altii.


















Grupul de lucru - este un grup care nu are nevoie de o crestere semnificativa a performantelor sau de ocazia de a deveni o echipa




Pseudo-echipa – este un grup care are nevoie de o crestere semnificativa a performantei sau de o oportunitate, dar nu s-a concentrat asupra performantei colective si nici nu isi da silinta sa o atinga


Echipa potentiala – este un grup care are nevoie reala de o crestere a performantei si care incearca cu adevarat sa o imbunatateasca


Echipa reala – are un numar mic de persoane, cu aptitudini complementare, care sunt egal implicate fata de un scop comun, de obiective si metode de abordare a muncii, fata de care dau dovada de responsabilitate reciproca


Echipa de mare performanta – este un grup care indeplineste toate conditiile unei echipe reale. Membrii sai sunt profund implicati unul fata de altul in obtinerea succesului si dezvoltarea personala.

Manager si lider



In teoria managementului clasic, “liderul” a ocupat un loc central. Teoriile recente cu privire la leadership au incercat:

þ        Sa compare caracteristicile persoanelor care au devenit lideri cu cele ale persoanelor care au ramas discipoli

þ        Sa identifice caracteristicile si trasaturile de caracter ale celor care sunt lideri


S-au luat in considerare trasaturi de caracter, fizice si de personalitate precum: agresivitate, ambitie, decizie, dominare, initiativa, inteligenta, inaltime, greutate, aspect fizic, incredere in sine, toate in incercarea de a vedea daca exista vreo legatura cu cei considerati a fi lideri.


Studiile au ajuns la concluzia ca liderii, comparativ cu, sa le spunem non-liderii, ca statura, sunt mai inalti, cu incredere mai mare in ei, cauta solutii noi si sunt mai inteligenti. Nu a fost gasita insa o combinatie de trasaturi care sa diferentieze liderii de ceilalti.


Liderii se nasc, nu se fac sau exista trasaturi cu care nu ne nastem dar se dobandesc ? – iata intrebarea la care studiile mai cauta raspunsuri.


Cu toate acestea, exista insa niste caracteristici personale care sunt mentionate adesea atunci cand se vorbeste despre cineva ca fiind lider:

Viziune globala

Pasiune

Inteligenta peste medie (IQ 110 – 140)

Initiativa

Incredere in sine

Curaj

Integritate (autocunoastere, sinceritate)

Fermitate

Incredere

Charisma

Capacitatea de a influenta, persuasiune

Capacitate de a cunoaste si de a relationa cu oamenii

Viziune si capacitatea de a o comunica


Criticii vin insa si spun:

Nimeni nu are toate calitatile ideale pentru a conduce

Exista prea multe exceptii

Chiar daca ai caracteristicile mentionate nu inseamna ca esti si un lider

Descrierile sunt vagi


Liderii sunt capabili sa-i influenteze pe ceilalti pentru ca au putere. Puterea poate sa fie una sau o combinatie intre urmatoarele forme:


Puterea formala – deriva din autoritatea sau pozitia legitima avuta in companie

Puterea data de administrarea si controlul recompenselor

Puterea coercitiva – data de administrarea si controlul pedepselor (concediere, reprimare etc.)

Puterea expertului – bazata pe cunostinte, experiente, abilitati deosebite pe care liderul le are

Puterea de a fi punct de referinta – se bazeaza pe caracteristicile personale ale liderului, ce-l fac sa fie “atragator”. Se spune despre unii indivizi ca au “charisma”, o forma a acestui tip de putere. O alta forma in care se exprima acest tip de putere poate sa derive din asocierea unei persoane cu un alt lider puternic (“eminentele cenusii” din spatele conducatorilor)


MANAGERUL ROL

Este cel care face lucrurile cum trebuie De implementare

LIDERUL

Este cel care face ceea ce trebuie                         Vizionar


MANAGER LIDER

Administreaza                                     Inoveaza

Condus de o viziune               Conduce printr-o viziune

Viziune pe termen scurt          Viziune pe termen lung

Face lucrurile cum trebuie      Face ceea ce trebuie

Mentine afacerea                    Dezvolta afacerea

Este concentrate pe sistem si pe structura                        Este concentrat pe oameni

Intreaba “Cum” si “Cand”       Intreaba “Ce” si “De ce”

Centrat pe rol                           Centrat pe oameni

Directioneaza si controleaza             Motiveaza si inspira

Evidentiaza greselile si slabiciunile Evidentiaza punctele tari



Leadership Reprezinta procesul de influentare a celor din jur spre atingerea scopurilor

Reprezinta orice incercare de influentare a comportamentului celorlalti pentru a atinge scopuri sau teluri care pot sa coincida sau nu cu obiectivele organizatiei


In “Ce fac adevaratii lideri ?” John P. Kotter spune:

”Un management bun controleaza complexitatea; un leadership eficace produce schimbarile dorite”.


Leadership si management sunt doua sisteme de actiune complementare si distincte, fiecare cu functiile si caracteristicile lui specifice. Ambele sunt necesare pentru a reusi intr-un mediu de afaceri a carui complexitate este in crestere.


Orice organizatie trebuie sa fie constienta ca un leadership puternic insotit de un management slab nu este bun, iar uneori poate sa fie chiar mai rau decat inversul. Adevarata performanta o reprezinta combinarea unui leadership puternic cu un management puternic si compensarea lor reciproca.


Nu oricine poate fi lider bun si manager bun. Organizatiile vizionare considera valoroase ambele categorii de persoane si fac eforturi pentru a-i avea coechipieri.



Diferenta dintre management si leadership


Managementul si leadership-ul au in comun faptul ca sunt sisteme de actiune ce implica luarea deciziilor, crearea legaturilor dintre oameni, a relatiilor care pot duce la realizarea unui plan comun, si incercarea de a te asigura ca acei oameni isi fac datoria.


DAR,


Managementul face fata complexitatii

Leadership-ul face fata schimbarilor


Leadersip-ul rezolva problema schimbarilor. Unul din motivele pentru care leadership-ul a devenit atat de important in ultimii ani se datoreaza faptului ca lumea afacerilor a devenit complexa si volatila. Concluzia este ca facand acelasi lucru ca si ieri sau cu 5% mai bine, nu mai este o formula de succes pe termen lung. Schimbarile majore sunt tot mai necesare pentru a supravietui si concura eficace in acest nou mediu.


Managementul rezolva problemele complexe. Practicile si procedurile manageriale raspund uneia din cele mai mari provocari ale secolului XX: aparitia unor organizatii tot mai mari. Fara un management bun, intreprinderile cu probleme complexe tind sa devina rapid necontrolabile si haotice. Un management bun aduce ordine si consecventa in atributele necesare oricarei companii: calitatea produselor si profitabilitatea. Acest lucru inseamna ca managementul stabileste si planifica bugetul, alege scopurile sau telurile pentru viitor (de obicei un an, max. trei ani), stabileste etapele detaliate pentru atingerea acestor scopuri si aloca resursele necesare pentru realizarea planurilor propuse.


Liderul va conduce organizatia prin schimbari constructive, prin crearea unei imagini (viziuni) asupra viitorului (de data aceasta a viitorului indepartat), alegerea unei directii, a strategiilor de implementare, a schimbarilor necesare pentru a realiza ceea ce au imaginat.


Managementul dezvolta capacitatea de a-si atinge planul stabilit prin organizarea productiei si personalului, crearea unei structuri organizationale si proiectarea posturilor de lucru pentru realizarea cerintelor, numirea in posturile respective a unor persoane calificate, comunicarea planului acestor persoane, delegarea de responsabilitati si planificarea sistemului pentru a urmari implementarea lui.


Liderul are ca activitate echivalenta, comunicarea directiei de actiune acelor persoane care pot forma o echipa, care pot intelege planul si pot fi implicate in realizarea lui.


Managementul asigura indeplinirea planului, controland si rezolvand probleme, comparand rezultatele obtinute cu cele planificate, identificand devierile, planificand si organizand rezolvarea problemelor.


Pentru leadership, realizarea viziunii necesita motivarea, implicarea si angajarea continua a persoanelor, “alinierea” lor pe directia stabilita, in ciuda obstacolelor majore in calea schimbarilor, fara a neglija necesitatile oamenilor, valorile si emotiile lor.



Viziunea si comunicarea ei


Adevaratii lideri adopta viziuni noi si indraznete asupra a ceea ce este posibil si dezirabil, comunica aceste viziuni si ii conving pe ceilalti sa devina atat de devotati acestor noi directii incat isi investesc energiile in realizarea lor.


Liderul arata drumul, stabileste limitele si arata calea. El arata, de asemenea, ce se intampla in cazul in care se depasesc limitele sistemului.


VIZIUNEA este o imagine personala asupra viitorului, un viitor mai bun, mai plin de succese sau mai dezirabil decat prezentul.


Caracteristicile unei viziuni:

Clarifica scopuri si directii – defineste ceea ce vrea organizatia sa faca; este credibila si persuasiva


Este ambitioasa – extinde orizonturile organizatiei; prefigureaza standarde de excelenta. Este un ideal.


Este coerenta si usor de inteles – nu transmite mesaje multiple sau combinate


Este plina de sensuri, culoare, captivanta, inspira entuziasm – favorizeaza

angajarea in indeplinirea ei


Este potrivita pentru organizatie – se integreaza in istoria organizatiei, in cultura, valorile si nevoile ei. Schimbarea pe care viziunea o prefigureaza trebuie sa fie natural dorita si semnificativa


Reflecta unicitatea organizatiei – care sunt valorile organizatiei, rolul sau, competentele sale distinctive, ce poate ea sa realizeze, cum vrea sa fie cunoscuta


Reflecta nevoile si aspiratiile persoanelor ce au interese in organizatie – trece peste diferentele culturale, rasiale, de varsta, sex si uneste persoanele intr-o comunitate cu scopuri comune



Existenta viziunii nu este suficienta. Ea trebuie si comunicata, dar nu oricum ci intr-un fel care sa atraga si sa inspire. De aceea, liderul se transforma intr-un artist care realizeaza tabloul viziunii sale. El identifica si selecteaza valori, metafore, simboluri. El ilustreaza si demonstreaza viziunea, care devine nu numai puternica, dar mai ales are viata.


Viziunea comunica un mesaj care trebuie sa aiba in acelasi timp:

Fond Mesaj pozitiv

Forta

Proiectie a viitorului



Ancorat in valorile comunitatii



Forma Repetitii obsesive

Contraste – pune in lumina intelesul prin accentuarea opusului sau

Imagini puternice

Metafore – asemanarea unui subiect cu altceva

Simboluri – contin sensuri intr-o imagine puternica, ce poate fi vizualizata

Jargonul – folosirea unor termini si expresii familiare, acceptate si usor de inteles

Gradualism




Inteligenta emotionala. Empatia


Motto:

“Pe angajator nu trebuie sa-l preocupe modul cum angajatul si-a dobandit competenta, ci modul cum doreste sa si-o dezvolte”

Alvin Toffler


In definitii simple, manager este cel care face ceea ce trebuie, iar liderul este cel care face cum trebuie si obtine rezultate.


Dupa ce au definit liderul in raport cu managerul, o alta intrebare ramasa a fost urmatoarea: in conditiile in care se compara manageri cu relativ acelasi coeficient de inteligenta, acelasi nivel de pregatire, care actioneaza in aproximativ aceleasi conditii (intelegand conditii in sens absolut larg: resurse, conditii tehnice, aceeasi structura a echipei cu care lucreaza etc.), rezultatele obtinute sunt diferite.


Notiunea de leadership nu poate fi cuantificata, dar i se poate vedea rezultatul: valoarea adaugata pe care un lider o aduce unei idei sau unei organizatii.


Ce face diferenta ? Ce au totusi in plus cei care reusesc sa-si duca echipele in performanta ? Cum creeaza mentalitatea de invingatori celor cu care lucreaza ? De ce unele echipele obtin rezultate indiferent daca managerul este sau nu prezent ?


Credeti ca acestea sunt intrebari de secol XX ? Va aduceti aminte ce se spune: “Nimic nu este nou sub soare” ?!


In “Etica nicomahica”, Aristotel ( 384 – 322 i.C.) isi pune intrebari filosofice referitoare la virtute, caracter si o viata mai buna, provocarea sa constand in stapanirea prin inteligenta a vietii noastre emotionale.


Oricine poate fi furios – e simplu.

Dar sa te infurii pe cine trebuie, cat trebuie, cand trebuie, pentru ceea ce trebuie si cum trebuie – nu este de loc usor


Cu alte cuvinte, pasiunile noastre, atunci cand sunt bine exercitate, sunt intelepte; ele ne calauzesc gandirea, valorile, si, in ultima instanta, supravietuirea. Din pacate ele pot sa o ia razna cu usurinta, ceea ce se si intampla adeseori. Asa cum arata si Aristotel, problema nu consta in existenta emotiilor, ci in felul in care adecvam emotiile si exprimarea lor. Intrebarea este cum putem da inteligenta emotiilor noastre ?


Daniel Goleman, psiholog american, este redactor la The New York Times. Principalele teme pe care le abordeaza in articolele sale sunt inspirate de stiintele comportamentale si ale functionarii creierului. A predate la Harvard, unde si-a luat si doctoratul. A fost redactor principal la “Psychology Today”.                 


El este cel care fundamenteaza conceptual de inteligenta emotionala comparativ cu conceptul de coeficient de inteligenta (IQ). Pana la el se pleca de la premiza ca IQ-ul (Intelligence Quotient) este un dat genetic ce nu poate fi schimbat in functie de experienta noastra de viata si ca destinul nostru este in mare masura determinat de aceasta aptitudine. Aceasta viziune ingusteaza zona in sensul ca nu poate raspunde la o intrebare simpla: Ce factori sunt in joc atunci cand o persoana cu un IQ mare se zbate din greu, in vreme ce alta, cu un IQ modest se descurca surprinzator de bine ?


Goleman, bazandu-se pe studiile de anatomie, sustine ca fiecare dintre noi poseda doua “creiere” sau doua “minti” – creierul rational si creierul emotional.


Deci, diferenta este facuta de ceea ce el numeste “inteligenta emotionala”, aptitudine ce poate fi cultivate, independent de potentialul intelectual primit pe linie genetica.


Inteligenta emotionala stabileste modul in care ne descurcam cu propriile emotii si felul in care reactionam la emotiile celorlalti.


Inteligenta emotionala are 5 componente, fiecare, spune Goleman, cu mai multe competente:

*      Autocunoasterea

*      Autoreglarea

*      Automotivarea

*      Empatia

*      Abilitatea de a stabili relatii cu ceilalti


Autocunoasterea inseamna sa-ti cunosti starile, preferintele, resursele, intuitiile si efectele lor asupra celorlalti.


Autocunosterea presupune trei “competente:

þ        Constientizarea emotionala – ce emotii simti si de ce, legatura dintre ele si ceea ce gandesti, spui, faci si efectele asupra celorlalti

þ        Autoevaluarea realista

þ        Increderea in sine


Autoreglarea inseamna sa fii stapan pe propriile stari, impulsuri si resurse.


Presupune 5 competente:

þ        Autocontrolul – asupra emotiilor sau impulsurilor care ar putea face ca lucrurile sa fie scapate de sub control. Autocontrolul este important nu numai pentru faptul ca emotiile iesite de sub control pot face un prost dintr-un om destept, dar sunt si ratiunile de competitivitate, intr-un mediu de afaceri marcat de ambiguitate si schimbare

þ        A fi demn de incredere, pastrand standardele de integritate si onestitate

þ        Constiinciozitatea

þ        Adaptabilitatea

þ        Inovatia


Automotivarea tine de pasiunea pentru munca din motive care trec dincolo de bani sau de statutul socio-profesional, de hotararea de a urmari atingerea telurilor.


Presupune 4 competente:

þ        Hotararea de a realiza ceva, efortul de a imbunatati sau de a atinge standarde de excelenta

þ        Atasamentul fata de compania pentru care lucrezi

þ        Initiativa

þ        Optimismul – incapatanarea de a-ti urmari telurile, in ciuda obstacolelor sau greutatilor


Empatia inseamna a fi constient de sentimentele, nevoile si preocuparile celorlalti.


Presupune 4 competente:

þ        Sa ii intelegi pe ceilalti si sa-i sprijini sa se dezvolte

þ        Sa fii orientat spre servicii – a anticipa, a recunoaste si a satisface nevoile clientului

þ        Sa promovezi diversitatea dintre oameni si sa o vezi ca o oportunitate

þ        Sa constientizezi “politica” in sensul de a “citi” curentii emotionali si relatiile de putere dintr-un grup     


Pentru un lider, empatia NU inseamna a adopta emotiile celorlalti si incercarea de a-i multumi pe toti, ci inseamna sa tii cont de sentimentele angajatilor (alaturi de alti factori) atunci cand iei decizii.


Empatia este importanta din cel putin 3 motive:

Ritmul rapid al globalizarii

Folosirea frecventa a muncii in echipa

Nevoia in crestere de a pastra oameni inteligenti


Concluzie

Daca angajatii nu sunt tratati corect si cu respect, nici o organizatie nu va castiga atasamentul lor emotional



Doua puncte de vedere asupra leadership-ului


I. Studiile de leadership ale universitatii Ohio


Incepand cu anul 1945, cercetatorii de la Bureau of Business Research de la Universitatea Statului Ohio din SUA au intreprins o serie de studii aprofundate cu privire la comportamentul liderilor intr-o mare varietate de organizatii. Studiile s-au concentrat pe comportamentul liderilor in directionarea eforturilor indivizilor spre atingerea scopurilor grupului.


In urma studiilor s-au desprins doua dimensiuni importante ale comportamentului:

A)    Structura de initiere – masura in care liderii stabilesc scopuri si structureaza rolul lor si al subordonatilor pentru atingerea acestora.


B)    Consideratia – masura in care liderii au relatii cu subordonatii, relatii caracterizate de increderea reciproca, respect, luarea in considerare a ideilor si sentimentelor reciproce


Aceste doua dimensiuni pot duce la o variatie de la “autocratic” la “democratic”, respective de la “orientarea spre productie” la “orientarea spre angajat”.


Un timp s-a crezut ca orientarea spre sarcini sau relatii erau moduri de conducere care se excludeau reciproc, putand fi reprezentate ca un comportament care are un capat dat de comportamentul foarte autoritar al liderului (accent pe sarcina), iar celalalt capat fiind comportamentul foarte democratic (accent pe relatii).


Studiile efectuate de Universitatea de Stat din Ohio contesta afirmatiile si arata ca cele doua dimensiuni determina 4 stiluri bazice de leadership, in functie de combinarea (mare/mic) a comportamentului liderului:



Accent mare pe consideratie Accent mare pe structura

Accent mic pe structura Accent mare pe consideratie



Accent scazut pe consideratie Accent mare pe structura

Accent scazut pe structura Accent scazut pe consideratie



Studiile au concluzionat ca nu exista o combinatie clara a celor doua dimensiuni care sa fie universal aplicabila situatiilor si nici sa fie mai eficienta decat altele. Mai degraba, combinarea celor doua dimensiuni este determinata de ceea ce o situatie particulara cere.


II. Teoria lui Robert House


Robert House, extinde studiile Universitatii Ohio, si dezvolta teoria “Path – Goal”.


Acest fel de abordare a leadership-ului se leaga foarte tare de teoria “Profetiei care se implineste prin ea insasi”. House ajunge la concluzia ca managerul poate sa imbunatateasca performanta in activitate, aratand angajatilor legatura stransa existenta intre performanta si rezultatele asteptate. Cu alte cuvinte, atitudinea managerului cauzeaza sau contribuie la satisfactia angajatilor. Conform teoriei, managerul trebuie sa defineasca bine activitatea, sa sigure training, sa ajute angajatii in indeplinirea efectiva a sarcinilor si sa-i recompenseze pentru performanta.


Teoria lui House determina patru stiluri distincte de leadership:

Directiv – managerul spune subordonatilor ce sa faca si cand sa faca, neexistand nici o participare a angajatilor la luarea deciziilor

Suportiv – managerul este prietenos si arata interes pentru problemele angajatilor

Participativ – managerul cere sugestii si implica angajatii in luarea deciziilor

Orientat spre rezultat – managerul stabileste obiective si arata ca este increzator in capacitatea angajatilor de a atinge si depasi obiectivele stabilite


Conform teoriei lui House, managerul poate sa foloseasca toate cele patru stiluri de leadership in functie de situatia concreta in care se afla. Concluzia teoriei este ca managerii pot sa creasca atat motivarea cat si satisfactia in munca a angajatilor prin clarificarea standardelor de performanta si aratarea felului in care se pot atinge aceste standarde.



Conducerea in functie de situatie



I. Modelul Paul Hersey si Ken Blanchard


Paul Hersey si Ken Blanchard au dezvoltat teoria leadership-ului situational, plecand de la studiile aprofundate de Universitatea de Stat din Ohio, SUA.


Teoria conducerii in functie de situatie are la baza ideea ca stilul de leadership variaza in functie de ceea ce situatia o cere si de nivelul de maturitate al indivizilor.


Modelul foloseste doua dimensiuni ale comportamentului liderului – sarcina si relatie - , care sunt similare cu clasificarea folosita in modelul de leadership dezvoltat de Universitatea din Ohio.


Ei sustin ca un lider eficient este cel care:

poate face diagnoza situatiei

stabileste nivelul de maturitate al indivizilor

foloseste un stil de leadership conform celor doi factori de mai sus




Teoria se bazeaza pe relatia dintre:

þ        Comportamentul orientat spre sarcina – liderul arata directia, accentul cade pe indeplinirea activitatii. Liderul explica fiecaruia cand, cum si unde trebuie indeplinita sarcina, iar comunicare este unidirectionala (“eu spun, tu asculti si executi”)

þ        Comportamentul orientat spre relatie – liderul comunica real cu angajatii, ofera recunoastere si sprijin emotional, cere si primeste feed-back

þ        Nivelul de maturitate al individului – in functie de scopurile, activitatile sau functiile specifice pe care liderul le doreste a fi indeplinite.


Comportamentul orientat spre sarcini si comportamentul orientat spre relatii


Definite ca mai sus, in studiul lor de leadership, Hersey si Blanchard au descoperit ca stilurile de conducere tind sa varieze considerabil. Unii conducatori au directionat activitatile subordonatilor in termini stricti de realizare a sarcinilor, in timp ce altii au oferit si sprijin socio-emotional, adica initiere si mentinerea unor relatii personale cu subordonatii. Au fost conducatori care au avut atat un comportament orientat spre sarcina, cat si unul orientat spre relatii. Au fost conducatori al caror comportament a fost slab orientat atat pe sarcini, cat si pe relatii, nici unul nefiind dominant.


Astfel s-a determinat ca sarcinile si relatiile nu sunt stiluri de leadership.


In schimb, aceste doua modele de comportare pot fi inscrise pe doua axe separate si distincte:


Accent mare pe relatii Accent mare pe sarcini

si si

Accent redus pe sarcini Accent mare pe relatii


3 2


Accent redus pe relatii Accent mare pe sarcini

si si

Accent redus pe sarcini Accent redus pe relatii


4 1


Cercetarile efectuate in ultimii ani au sustinut clar controversata idée ca nu exista un “cel mai bun” stil de conducere, ci fiecare dintre cele 4 combinatii de baza din figura de mai sus, pot fi eficiente sau ineficiente in functie de situatie.



Nivelul de maturitate                                              


Nivelul de maturitate al individului nu este definit ca varsta sau stabilitate psihologica, ci ia in considerare:

dorinta de indeplinire a motivatiilor, dorinta de a avea, de a stabili teluri inalte dar posibil de atins (dorinta de realizare);

dorinta si abilitatea de a accepta responsabilitati;

educatia si/sau experienta si abilitatile care sunt relevante pentru indeplinirea unei sarcini/activitati specifice.


Trebuie subliniat faptul ca un individ sau un grup nu este matur sau imatur in sens absolute. Oamenii au nivele diferite de maturitate in functie de specificul sarcinii, obiectivului sau functiei pe care liderul doreste sa fi realizata. De exemplu, un agent de vanzari poate fi matur in modul in care trateaza problemele legate de vanzare dar poate sa nu aiba acelasi grad de maturitate in a concepe si scrie oferte clientilor. In acest caz, conducatorul acestui individ ii va putea da putine indicatii si ajutor in activitatea de vanzare, dar multe indicatii si il va ajuta si supraveghea indeaproape in activitatea de a scrie oferte.


Modelul lui Hersey si Blanchard ia in considerare patru niveluri de maturitate ale individului:


M1 – este nivelul scazut al maturitatii in raport cu sarcina; competenta este scazuta, dorinta de a face lucruri este mare. Este nivelul incepatorului entuziast aflat in fata unei sarcini noi si vrea sa invete.


M2 – nivel scazut spre moderat al maturitatii in raport cu sarcina; competenta este scazuta, dorinta de a face lucruri este scazuta. Este nivelul incepatorului deziluzionat care intelege ca sarcina se dovedeste mai dificila decat se prevazuse initial sau diferita fata de ceea ce se asteptase.


M3 – nivel moderat spre inalt al maturitatii in raport cu sarcina (competenta moderata, dorinta variabila). Este nivelul individului capabil dar precaut. Starea de deziluzie a fost depasita, dar apare o neincredere in propria capacitate de a indeplini sarcina in mod independent. Desi managerul poate sa ii spuna individului ca este competent, sentimentul de nesiguranta persista. Aceste sentimente alternante de competenta cu nesiguranta determina o dorinta, o motivatie de realizare variabila.


M4 – nivelul inalt al maturitatii in raport cu sarcina (competenta ridicata, dorinta de realizare ridicata). Este stadiul in care individual este increzator in fortele proprii, realizand performanta prin fortele proprii.

Conceptul de baza


Teoria conducerii in functie de situatie afirma ca atunci cand maturitatea unui subordonat creste (in termenii realizarii unei anumite sarcini), conducatorul ar trebui sa inceapa sa-si reduca comportamentul orientat spre sarcini si sa-si mareasca comportamentul orientat spre relatii.


Cand subordonatul incepe sa treaca spre nivelul superior de maturitate, este indicata reducerea nu numai a comportamentului orientat spre sarcina, ci si a celui orientat spre relatii (subordonatul este matur atat din punct de vedere al performantei, cat si din punct de vedere psihologic). Din moment ce subordonatul se poate auto-evalua si auto-aprecia, nu mai este necesar sa primeasca un sprijin socio-emotional foarte mare din partea conducatorului. La acest nivel de maturitate, individual va percepe reducerea supravegherii, dar o va accepta ca pe o reactie pozitiva, de incredere.


DECI, Teoria conducerii in functie de situatie se concentreaza pe adaptarea stilului de conducere cu maturitatea in raport cu sarcina subordonatului.


Acest ciclu poate fi ilustrat printr-o curba clopot suprapusa peste cele patru cadrane ale conducerii.


Se ilustreaza relatia dintre maturitatea in raport cu sarcina si stilul de conducere folosit atunci cand subordonatul trece de la o maturitate inferioara la una superioara.


Se observa suprapunerea a doua fenomene diferite:

stilul de conducere (stilul conducatorului) adecvat pentru diversele niveluri de maturitate ale subordonatului este ilustrat ca o functie curbilinica in cele patru cadrane

nivelul de maturitate al individului sau a grupului supervizat (maturitatea subordonatilor) este reprezentata sub figura modelului de conducere, si are forma unui “continuum” de la imatur la matur


Referitor la stilurile de conducere s-au folosit urmatoarele prescurtari si clasificari ale stilului de leadership:


S1/ Conducator (Telling) – Comportament de conducere cu accent mare pe sarcini si redus pe relatii

S2/ Coach (Selling) – Comportamentul de conducere cu accent mare pe sarcini si mare pe relatii

S3/ Participativ (Participating) – Comportamentul de conducere cu accent mare pe relatii si redus pe sarcina

S4/ Delegare (Delegating) – Comportamentul cu accent redus pe relatii si redus pe sarcina


In ceea ce priveste maturitatea subordonatului, asa cum s-a aratat, nu se discuta in termeni extremi – matur/imatur -, ci gradual. Se coreleaza, de asemenea, nivelul de maturitate cu stilul de conducere adecvat.


Determinarea stilului de conducere adecvat



Pentru a determina daca stilul de conducere este potrivit (adecvat) pentru a fi folosit intr-o anume situatie, procedura este urmatoarea:

Se determina nivelul de maturitate al subordonatului in relatia cu sarcina pe care conducatorul o doreste a fi indeplinita

Se traseaza o linie in unghi drept din punctual care identifica nivelul de maturitate al subordonatului pana in punctul in care se intersecteaza cu functia curba din modelul prezentat

Cadranul in care are loc aceasta intersectie sugereaza ca stilul respectiv poate fi folosit de conducator in aceasta situatie cu respectivul nivel de maturitate al subordonatului.


Teoria conducerii in functie de situatie sugereaza ca exista o mai mare probabilitate de succes daca:

þ        Se foloseste stilul Conducator / S1 in munca cu oamenii cu o maturitate scazuta (M1) pentru indeplinirea unei anumite sarcini, stilul avand un accent mare pe sarcini, redus pe relatii. Cand se spune accent redus pe relatii nu inseamna ca managerul nu este sociabil sau prietenos cu subordonatul, ci ca managerul ar trebui sa petreaca mai mult timp directionand persoana spre ce sa faca, cum sa faca, cand sa faca si unde sa faca treaba.

De exemplu, atunci cand grupul este format din angajati relativ noi, fara experienta la care trebuie sa li se spuna ce sa faca si cum sa faca.

þ        Se foloseste stilul Coach / S2 in relatiile cu oamenii care dau dovada de maturitate scazuta la moderata (M2) in raport cu sarcina, stilul avand un accent mare pe sarcini si pe relatii. Pe masura ce angajatul invata ceea ce are de facut este necesar accentul mare pe sarcina pentru ca el inca nu are experienta sau abilitatile necesare pentru a-si asuma responsabilitati noi, dar managerul trebuie sa asigure, in acelasi timp, si sprijin emotional, accentul fiind mare pe relatii.

þ        Se foloseste stilul Participativ / S3 pe masura ce nivelul de maturitate al angajatului creste (M3). Accentul cade pe relatii si mai putin pe structura. Angajatul capata experienta, are deprinderi noi, dorinta de realizare creste, ca si dorinta de a-si asuma responsabilitati noi. Liderul accentueaza comportamentul bazat pe relatii, oferind nu numai sprijin emotional, ci si recunoasterea muncii desfasurate de angajat, in general,  si in indeplinirea unei sarcini specifice.

þ        Se foloseste stilul Participativ / S4 in munca cu oamenii cu maturitate inalta (M4) in raport cu sarcina. Stilul are accent redus pe structura si pe relatii. Angajatii au experienta, dorinta de realizare este mare si sunt capabili de auto-evaluare si auto-control. In acest moment, ei nu mai asteapta din partea liderului un comportament accentuat pe structura sau pe relatii.


Hersey si Blanchard spun ca stilul de leadership si eficienta lui pot fi masurate.


In acest sens ei au conceput un instrument, un chestionar care da mai multe situatii si actiuni alternative de raspuns, oferind celui care il completeaza feed-back cu referire la stilul de leadership si gradul de eficienta.


Acest chestionar poarta denumirea de  “LEAD” – Leader Effectiveness & Adaptability Description.


Concluzii



Determinarea celui mai bun stil de leadership nu este o treaba usoara.


Abilitatea de a face diagnoza nivelului de maturitate al subordonatului, a vedea care sunt cerintele specifice ale unei situatii reprezinta o analiza complexa.


Liderul trebuie sa stie care sunt abilitatile, dorintele, cererile, asteptarile subordonatilor sai si sa fie constient ca ele nu raman neschimbate de-a lungul timpului.


El trebuie sa fie pregatit sa-si adapteze sau sa-si schimbe stilul de leadership in momentul in care exista o schimbare in gradul de maturitate al angajatului, indiferent care sunt motivele acestei schimbari: schimbarea activitatii, probleme personale sau familiale, schimbari intervenite datorita unei noi tehnologii etc.


Teoria conducerii in functie de situatie a lui Paul Hersey si Ken Blanchard ofera un model pentru leadership-ul situational.


Teoria lor sugereaza ca nu exista un stil de leadership care sa fie considerat cel mai bun, care sa fie in stare sa raspunda la toate cerintele, in toate situatiile.


Mai degraba, se poate spune ca stilul de leadership trebuie sa fie indeajuns de flexibil incat sa se adapteze la situatii diverse si la nevoile in schimbare ale angajatilor.


Un manager eficient este cel care este pregatit sa-si schimbe stilul de conducere pe masura ce oamenii sai se dezvolta si se schimba si in conformitate cu ceea ce situatia o cere la modul specific.



Leadership in sales management


“Leaders are born not made”


Succesul in activitatea de vanzari depinde in mare masura de calitatea leadership-ului la nivel de head office cat si la nivelul managerului direct si supervisorului. Aceasta pentru ca munca agentului se desfasoara in relatie directa cu clientul si in 90% din cazuri este singur in fata clientului.


O alta definitie a leadership-ului este “fiecare membru al echipei face de bunavoie acele lucruri pe care liderul doreste a fi facute“.


CARACTERISTICILE leadership-ului in sales management:

*      Nevoile individuale – rolul de baza al liderului este acela de a prelua o parte din temerile personale ale membrilor echipei sale (“Pot sa fac cest lucru ?”, “Care va fi comisionul ?”, “Voi pute trai cu acesti bani ?”)

*      Onestitate si integritate – liderul trateaza corect si egal pe toti membrii echipei, avand aceeasi atitudine atat la nivelul echipei sale, cat si cu cei de deasupra sa

*      Comunicarea – este o necesitate constanta prin care se realizeaza atat identificarea punctelor slabe si/sau a celor care trebuie imbunatatite, cat si motivarea fortei de vanzari

*      Bunele maniere

*      Disciplina – felul in care echipa raspunde la dorintele si instructiunile liderului, indiferent daca el se afla sau nu acolo. Liderul este cel care “imprima” energia sau starea de spirit dintr-o echipa, avand grija sa comunice nu numai rezultatele finale, ci si ceea ce trebuie facut

(Exista trei categorii:

- Disciplina exemplara – exemplu propriu

- Disciplina functionala: activitatea de zi cu zi, proceduri, reguli etc.

- Autodisciplina)

*      Morala – spiritul de echipa



Concluzie


LEADERS HAVE FOLLOWERS WHICH MEANS THEY ARE RECOGNISED AS SUCH







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact