Principiile managementului

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

1. Diviziunea muncii. Specializarea angajatilor (muncitori si membri ai conducerii), in vederea cresterii eficientei si imbunatatirii rezultatelor.

2. Autoritate si responsabilitate. Dreptul de a da ordine si puterea de a pretinde supunerea.

3. Disciplina. Gradul in care angajatii sunt supusi, isi dau silinta, i 636e47g si consuma energia si modul in care se comporta sunt influentate de cei care ii conduc.

4. Unitatea decizionala. Nici o persoana nu trebuie sa aiba mai mult de un sef.

5. Unitatea directiei. O organizatie trebuie sa aiba un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitatii decizonale).

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fata de organizatie este mai importanta decat preocuparile individuale.

7. Plata. Asigurarea compensatiilor corecte si satisfacatoare pentru toti, recompensarea competentei.

8. Centralizare. Consolidarea functiilor manageriale in acord cu circumstantele din mediul inconjurator al organizatiei.

9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie sa fie clar definite dinspre varful catre baza organizatiei.

10. Ordine. Oamenii si materialele trebuie sa se afle in locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie sa ocupe postul care li se potriveste cel mai bine.

11. Echitate. Loialitatea angajatilor trebuie sa fie incurajata prin tratamentul just, corect si prin bunatate.

12. Stabilitate. Parasirea organizatiei de catre un numar mare de angajati este deopotriva cauza si efectul ineficientei; organizatiile bune sunt cele care au conduceri stabile.

13. Initiativa. Necesitatea crearii unui plan si asigurarii succesului acestuia si oferirea oportunitatii subordonatilor de a-1 realiza.

14. Esprit de corps. Comunicarea orala trebuie folosita pentru a asigura coeziunea echipelor.

Principiile lui Fayol au fost, in mod evident, utile in mediul industrial al momentului respectiv. In prezent, in ciuda faptului ca unele dintre ele isi dovedesc inca aplicabilitatea, multe par depasite.

Cercetari mai recente au demonstrat ca managementul reprezinta mai mult decat procesul rational de urmare pas cu pas a unor principii, asa cum il descriau teoreticienii lui la inceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetarilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de 25 de ani principiile managementului si le-a sintetizat intr-unul singur, pe care 1-a numit principiul relatiilor de sprijin: 'Conducerea si alte procese organizationale trebuie sa fie capabile sa asigure probabilitatea maxima ca, in toate interactiunile si relatiile din cadrul organizatiei, fiecare membru, in lumina trecutului, valorilor, dorintelor si asteptarilor sale, sa considere experienta ca fiind suportiva si ca aceasta ii va dezvolta si mentine sentimentul valorii si importantei propriei persoane. ' (R. Likert).

Orientarea managementului ca stiinta a fost mai puternic definita in Statele Unite de catre Frederick Taylor, cunoscut ca parinte al managementului stiintific. Taylor a subliniat nevoia observarii pe cale empirica (examinarea unor fenomene reale), a analizarii si experimentarii si considera ca managerului ii revine rolul de a descoperi cea mai buna modalitate de desfasurare a muncii sub indrumarea sa.

Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post in vederea identificarii elementelor sau miscarilor distincte care alcatuiesc munca fizica. Urmatoarea sarcina era aceea de a observa modul in care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate in asa fel incat sa fie definita cea mai buna sau mai rapida metoda de a munci. La baza acestor cercetari statea accentul pus pe eficienta.

O varianta interesanta a taylorismului exista inca, in cercetarea manageriala contemporana. Astfel, in enuntarea teoriei sale bazate pe imbogatirea posturilor, Frederick Herzberg analizeaza, la fel ca si Taylor, elementele de baza ale postului. Insa, in timp ce Taylor dorea sa faca munca mai simpla (mai multa munca si mai putin efort), Herzberg credea in caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile sa ii motiveze pe muncitori. Angajatii care simt ca postul lor reprezinta o provocare simt ca isi aduc in mod real contributia, fapt ce determina cresterea si dezvoltarea lor personala. Herzberg a fost printre primii care au subliniat ca este necesar ca managerii sa acorde atentie conditiilor elementare de munca.

Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat sa realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, in Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat nastere scolii de gandire manageriala numita scoala relatiilor umane, care subliniaza importanta pe care relatia dintre conducere si muncitori o are pentru cresterea productivitatii.

Investigatia initiala de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajatilor in diferite conditii de iluminare. In anii '20 lumina electrica abia era raspandita, iar companiile electrice sustineau ca muncitorii pot produce mai mult in conditiile imbunatatirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a aratat insa ca productivitatea muncii crestea indiferent de intensitatea luminii.

Analizarea acestui studiu initial a dat nastere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situatia au observat ca motivul pentru care productivitatea crestea era faptul ca muncitorii se simteau parte importanta in experiment: ei munceau mai mult datorita faptului ca stiau ca sunt observati si ca rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reactii toti cei care efectueaza cercetari bazate pe experimente incearca sa evite aparitia efectului Hawthorne.

S-a crezut de asemenea ca productivitatea crestea datorita faptului ca, pe perioada desfasurarii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atentie muncitorilor.

Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat si s-a stabilit ca faptul ca adopta un anumit comportament fata de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echipa. Iata cateva observatii ale studiului:

1. Seful (observatorul sef) era personal interesat de reusitele fiecarei persoane.

2. Era mandru de ceea ce facea (inregistrarea performantelor grupului).

3. A ajutat grupul sa isi stabileasca propriile conditii de lucru.

4. A acordat feedback privind performantele afisandu-le la vedere.

5. Grupul era mandru de reusite si era satisfacut de interesul pe care cei din afara il manifestau fata de realizarile membrilor lui.

6. Membrii grupului nu simteau ca au fost presati de schimbare.

7. Inainte de operarea unei schimbari, membrii grupului erau consultati.

8. In cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de incredere si candoare.