StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management public
Trimite articolul prin email Managementul operational in servicii : Management public Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul operational in servicii



MANAGEMENTUL OPERATIONAL IN SERVICII

Furnizarea (prestarea) serviciului

Triada serviciilor

Organizatia de servicii si cultura acesteia

Personalul in servicii

Optiunea autoservirii – clientul coproducator





Operatiile zilnice din servicii reprezinta permanente provocari deoarece obiectivele organizatiei, nevoile clientilor si furnizorul (provider-ul) nemijlocit de servicii trebuie gandite, administrate simultan, in cadrul unui mediu intr-o continua schimbare.

Vom incepe prin investigarea modului in care se intalnesc furnizorul de servicii si consumatorul, in contextul respectarii obiectivelor organizatiei. Aceasta discutie va conduce in mod natural la problema calitatii serviciului, care este masurata, evaluata prin diferenta intre asteptarile clientului si perceptia sa privind serviciul. Importanta calitatii in servicii este ilustrata prin abordari ce includ: problematica masurarii calitatii, calitatea serviciului prin design, procesul de control al calitatii si programe de personal pentru imbunatatirea calitatii.

Imposibilitatea inventarierii output-ului in servicii (comparativ cu productia de b 919f52j unuri) creeaza pentru management o provocare in sensul realizarii concordantei intre cerere si capacitatea de servire. Aceasta ilustreaza inseparabilitatea dintre marketing si operatiile efective de servire.

Ajustarea capacitatii de servire pentru a corespunde cererii se poate realiza prin metoda de programare a lucrului in schimburi sau folosirea sistemului de angajare cu jumatate de norma. Oricum, o suprapunere perfecta intre cerere si capacitatea de servire este rar posibila (daca nu chiar imposibila), si aceasta se vede in existenta clientilor pusi sa astepte.

Astfel, managementul bazat pe asteptare devine un domeniu aparte, in care managerul trebuie sa se specializeze in a evita formarea unei perceptii negative a clientilor in cazul experientelor nesatisfacatoare de servire.


Furnizarea (prestarea) serviciului


Majoritatea serviciilor se caracterizeaza prin intalnirea intre furnizorul de servicii si consumator. Aceasta „intalnire”  are loc „dincolo” de linia de vizibilitate a cadrului de servire, si ea defineste calitatea in servicii, in mintea consumatorului, fiind denumita un „moment al adevarului” de catre Richard Normann.

Intalnirea, adesea scurta, este un moment in timp cand clientul evalueaza serviciul si isi formeaza o opinie asupra calitatii sale. Un client experimenteaza (traieste) multe asemenea intalniri cu o varietate de provideri de servicii, si fiecare din aceste momente de adevar reprezinta o oportunitate pentru influentarea perceptiei clientului asupra calitatii serviciului. De pilda, un pasager al unei companii aeriene „experimenteaza” o serie intreaga de intalniri, incepand cu procurarea biletului de calatorie, prin rezervarea telefonica, cu concursul unui functionar, continuand cu inregistrarea bagajelor la aeroport, serviciile din timpul zborului, recuperarea bagajelor la sosire si terminand cu premiul oferit celui mai fidel client al companiei (sub forma de credit, bonus etc.) sau celui ce foloseste cel mai frecvent serviciile companiei.

Intelegerea problematicii operatiilor efective de servire necesita precizari in urmatoarele aspecte:

Triada furnizarii de servicii

Cultura organizatiei de servicii

Selectarea si pregatirea personalului de contact

4. Asteptari si atitudini ale clientilor. Clientul coproducator


2. Triada serviciilor


Una din caracteristicile unice ale serviciilor este participarea activa a clientului in procesul de producere a serviciului. Fiecare din actori, client si provider, are de jucat un rol intr-un mediu stabilit de organizatia de servicii.

Figura urmatoare (adaptata dupa John Bateson), surprinde relatiile dintre cele trei parti ale procesului de servire si sugereaza posibile surse de conflict.











Triada serviciilor

Sursa: Fitzimmons James si Mona,  Service Management for Competitive Advantage (3)


Managerii din organizatiile de servicii pentru profit, au preocupari in livrarea serviciilor intr-un mod cat mai eficient posibil, pentru a-si proteja marja de castig si a ramane competitivi din punctul de vedere al pretului.

Organizatiile de servicii nonprofit pot substitui eficacitatea cu eficienta, dar totusi trebuie sa opereze in limitele impuse de un buget. In efortul de a controla  livrarea (furnizarea) serviciului, managerii doresc sa impuna reguli si proceduri pentru contactul personal, limitand autonomia si discretia in servirea clientului.



Similar, exista elemente ale unui control perceput de celelalte doua parti: client si personalul de contact. Acesta din urma doreste sa controleze comportamentul clientului pentru a-si face munca mai usoara si mai putin stresanta. In acelasi timp, clientul incearca sa dobandeasca controlul intalnirii pentru a castiga cat mai mult din aceasta.

Ideal este ca toate cele trei parti sa contribuie la crearea unui serviciu de calitate. Momentul adevarului poate deveni nefunctional daca una din parti domina interactiunea.


Organizatia de servicii domina intalnirea

Pentru a fi eficienta si, eventual, incercand sa urmeze o strategie de leadership prin cost, o organizatie poate standardiza livrarea serviciului impunand proceduri stricte de operare si, astfel, limitand sever libertatea (discretia) personalului de contact. Clientilor le sunt prezentate cateva optiuni de servicii standard din care sa aleaga, iar serviciul personalizat nu este posibil. Multe servicii francizate ca de pilda restaurantele McDonald’s, si-au dobandit succesul prin natura structurii organizatorice si crearea unui climat care domina intalnirea. Un punct important al succesului lor a fost rezultatul educarii clientului in sensul de a stii foarte bine ce sa nu astepte de la serviciul lor.

Oricum, frustrarea clientilor, experientele negative cu alte institutii, catalogate peiorativ ca birocratice, sunt rezultatul lipsei de autonomie a personalului pentru satisfacerea nevoilor clientului. Ei pot simpatiza cu clientul, dar sunt fortati sa actioneze ca la carte, iar satisfactia lor este si ea diminuata.


Personalul de contact domina intalnirea

Atunci cand personalul de contact ocupa o pozitie autonoma, el poate considera ca detine un nivel semnificativ de control asupra consumatorilor. Acestia din urma trebuie sa manifeste o incredere considerabila in judecata (discernamantul) personalului de contact datorita perceptiei asupra expertizei providerului serviciului. Relatia dintre medic si pacient ilustreaza cel mai bine situatia de dominare a intalnirii de catre personalul de contact. Pacientul se plaseaza pe o pozitie de subordonare, fara nici o urma de control asupra intalnirii. Mai mult, organizatia (spitalul in cazul de fata), este supusa unor solicitari din partea personalului (a specialistilor), solicitari care nu au nimic in comun cu eficienta.

Intalnirea dominata de client

Latura extrema a standardizarii si personalizarii serviciilor reprezinta oportunitati pentru clienti de a controla intalnirea. Pentru un serviciu standardizat, auto-servirea reprezinta optiunea care confera clientului controlul complet asupra furnizarii. De exemplu, intr-o statie de benzina dotata cu sistem de plata prin citirea  cartilor de credit, clientul nu trebuie sa intre in interactiune cu nimeni. Rezultatul poate fi o eficienta foarte ridicata in conditii de satisfactie a clientului. Pentru un serviciu legal personalizat, de genul apararii intr-o cauza criminala, resursele organizatiei pot fi implicate la o scara majora, cu costuri foarte mari.

O intalnire satisfacatoare si eficace trebuie sa realizeze un echilibru in privinta controlului celor trei participanti.


3. Organizatia de servicii si cultura acesteia


Organizatia de servicii este cea care stabileste  mediul, cadrul adecvat pentru intalnirea din servicii. Contextul este determinat atat de cultura organizationala, cat si de mediul fizic in care se desfasoara intalnirea.

Fondatorii sau managerii de nivel superior cu vechime in organizatie stabilesc, intentionat sau nu, un climat sau o cultura tipica, ce prescrie norme de comportament sau seturi de valori ce servesc drept baze de ghidare in procesul de luare a deciziilor angajatilor din servicii.

De exemplu, alegerea limbajului reflecta o abordare anumita a valorilor comunicationale. Modul de alegere a misiunii sau a tematicii unei organizatii de servicii arata sugestiv dorinta de a face cunoscute valorile promovate. De pilda, sunt numeroase institutiile de ocrotire a sanatatii, sau cele care apara interesele persoanelor defavorizate, care afirma deschis ca la baza conceptiilor lor stau valorile religioase, de aceea declara ca obiectivul primordial al organizatiei este acela de a slavi pe Dumnezeu prin tot ce facem.

Un alt exemplu sugestiv este cel al parcului de distractii Disney. Misiunea parcului cuprinde termeni din show business, intrucat angajatii fac parte din serviciul / business-ul numit distractie. In loc de Personal exista aici Distributie. Angajatii sunt vazuti ca actori distribuiti in roluri, lucru care a devenit cu timpul un mod de gandire. Actorii distribuiti lucreaza fie pe scena, fie in spatele scenei, dar ambele categorii de angajati trebuie sa contribuie la punerea in scena spectacolului.

Aceste exemple ilustreaza modul in care valorile organizatiei, atunci cand sunt eficient comunicate de catre management, permit personalului de contact sa actioneze cu o autonomie considerabila, intrucat modul lor de gandire are la baza setul de valori impartasite.

Valorile sunt adesea comunicate prin intermediul istorioarelor sau legendelor, care formeaza folclorul organizatiei si care sunt menite sa ofere modele de comportament pentru angajatii sai.

In ce priveste aparatul administrativ si birocratic, acesta gandeste preponderent in termenii a ceea ce trebuie facut si nu de ce trebuie facut. Una din sarcinile cheie ale managerului serviciilor publice este aceea de a identifica si formula misiunea organizatiei. Misiunea se refera la scopul fundamental, jucand rolul de simbol, dar si pe acela de unealta manageriala. Misiunea este un simbol potential foarte puternic pentru organizatie. Formularea misiunii include motivul pentru care oamenii muncesc in serviciile publice. Aceste considerente fac necesara prezenta unei atentii deosebite atunci cand sunt utilizate asemenea simboluri. Ele risca adesea sa devina doar sloganuri iar recitarea repetata poate servi drept substitut pentru actiune. Atat clientii cat si angajatii pot fi foarte repede deziluzionati atunci cand livrarea serviciilor nu corespunde perceptiilor lor in privinta nevoilor reale ale comunitatii.





Personalul in servicii


Selectia personalului de contact

In conditii ideale personalul de contact trebuie sa aiba atribute ale  personalitatii ce includ flexibilitatea, toleranta fata de ambiguitate, abilitatea de a-si controla comportamentul si de a-l schimba in functie de situatie, si empatie pentru consumator. Acest din urma atribut se pare ca devine mai important decat toate celelalte – varsta, educatie, cunostinte si experienta in domeniul vanzarilor, si chiar inteligenta. De aceea, procesul de selectie a personalului este foarte important pentru a asigura calitatea dorita a livrarii serviciului.

Nu exista teste care sa poata certifica orientarea unei persoane catre servicii, abilitatea de a munci exclusiv in acest domeniu. De aceea, procesul de selectie se bazeaza pe combinatii de tehnici de intervievare, chestionare, jocul de rol, rezolvari de situatii  etc.

Majoritatea manualelor sau ghidurilor dedicate pregatirii angajatilor din servicii pun accent pe explicitarea anumitor tehnici specifice de lucru: de exemplu, cum sa utilizeze un registru de casa, cum sa se imbrace potrivit, cum sa completeze anumite formulare, cum sa refuze un client intr-o maniera care sa nu-l jigneasca  etc.

Problema selectiei si pregatirii personalului de contact este una dintre cele mai delicate pentru managerul din servicii, intrucat personalul de contact este cel care construieste imaginea organizatiei de servicii.

Un aspect deosebit  de important in serviciile publice este acela al motivatiei intrinseci in servirea cetatenilor. Pentru angajatii in slujba comunitatii acest aspect poate fi un factor motivator mult mai puternic decat factorul pecuniar. Uneori angajatii pot fi demotivati daca percep ca la nivelul de varf al organizatiei angajamentul nu este la fel de inalt ca al lor.

Prin urmare este posibil (mai mult decat in sectorul privat), sa se argumenteze ca exista o satisfactie intrinseca a muncii (si o calitate intrinseca a servirii). De aceea este paradoxal ca, in ciuda fortelor motivationale si aspectului psihologic pozitiv referitor la serviciile publice, prestarea reala a serviciilor catre cetateni este in anumite privinte mult mai putin eficient organizata, fata de perceptia privind cazul sectorului privat.


Imputernicirea personalului de contact

Un model de organizare de tip nou a fost adoptat de numeroase organizatii de servicii, cu o structura descrisa de un T rasturnat. In aceste organizatii, nivelurile de supraveghere sunt reduse drastic intrucat personalul de contact este pregatit, motivat si bine informat pentru a face fata intalnirii la locul de livrare.

Asemenea organizatii sunt adeptele urmatoarelor principii:

investesc in oameni la fel de mult, sau chiar mai mult decat in tehnologie;

utilizeaza tehnologia pentru a sprijini personalul de contact si nu pentru a-l supraveghea sau inlocui;

considera recrutarea si antrenarea personalului de contact drept critica pentru succesul organizatiei;

coreleaza recompensele cu performantele angajatilor de la toate nivelurile.

Linia de mijloc a managementului, redusa, devine sprijinitoarea liniei intai, a personalului de contact. Cel mai important, investitiile in sisteme informationale sunt necesare pentru a furniza informatii personalului din prima linie, pentru a-i abilita sa rezolve problemele pe masura ce ele apar si pentru a asigura calitatea intalnirii

Personalul imputernicit trebuie sa fie motivat, informat, competent, angajat si bine antrenat. El trebuie sa dovedeasca abilitatea de a-si asuma responsabilitati, sa se autoconduca, sa raspunda presiunii venite din partea clientilor.


5. Optiunea autoservirii – clientul coproducator


O situatie aparte a intalnirii dominate de client este aceea in care el controleaza totul, prin intermediul unor tehnologii specifice, de autoservire.

Tehnologiile auto-servirii (Self-Service Technologies - SST) reprezinta in momentul de fata motorul schimbarii consecvente si continue a modului de interactiune a consumatorilor cu firmele de servicii. In ultimul timp au existat preocupari exclusive in dinamica interpersonala a prestarilor de servicii, insa sunt multe lucruri de invatat despre interactiunile consumatorilor cu firmele care ofera si optiunea auto-servirii bazate pe o anumita forma de tehnologie.

Tehnologiile auto-servirii reprezinta interfete tehnologice care permit clientilor/utilizatorilor sa produca un serviciu in mod independent, fara implicarea directa a furnizorului de servicii. Exemple de asemenea servicii includ: obtinerea de bani lichizi prin intermediul bancomatelor, plata automata a unor facturi, operatiunile bancare efectuate prin telefon, serviciile prin Internet de genul cumparaturilor, comenzilor etc. sau obtinerea de informatii diverse (mersul trenurilor de exemplu, de pe site-ul www.cfr.ro), serviciile de brokeraj online etc.

Cercetarile academice recente au recunoscut importanta critica a tehnologiei in livrarea serviciilor. Unii sugereaza ca interactiunea traditionala de pe piata este inlocuita de asa numita tranzactie din spatiul pietei (traditional marketplace interaction - marketspace transaction).

Spatiul pietei este definit ca tinutul virtual in care se gasesc produse si servicii sub forma de informatii digitale si pot fi procurate prin canale informationale specifice.

Pentru firmele de servicii si pentru managementul acestora, optiunea auto-servirii prin SST reprezinta o excelenta oportunitate de a crea un avantaj concurential.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact