'fenomenul japonez' in domeniul calitatii

'FENOMENUL JAPONEZ' IN DOMENIUL CALITATII

La sfarsitul celui de-al doilea razboi mondial, proasta organizare si functionare a industriei si serviciilor japoneze de telecomunicatii crea mari probleme armatei americane de ocupatie. Ca urmare, americanii au hotarat sa aplice managementul si metodele de control de calitate americane in acest sector. In anul 1946, W.G. Magil si H.M. Sarahson de la SCAP Civilian Comunication Section au declansat aceasta actiune, instruind specialisti si manageri japonezi din sfera productiei si a serviciilor de telecomunicatii. Cu aceasta, ei au declansat ceea ce avea sa devina fenomenul japonez.

Caracteristicile conceptului de calitate japonez

Conceptul de calitate japonez, stabilit in esenta sa pe parcursul a 15 ani, prezinta urmatoarele caracteristici:

activitatile pentru calitate sunt dirijate de managerul intreprinderii si la ele participa intregul personal si toate departamentele;

directiunea acorda calitatii prioritate maxima;

difuzarea politicii de calitate si controlul privind nivelul de aplicare si coerenta a sistemului de calitate;

punerea in practica a auditului calitatii;

activitati de asigurare a calitatii pe intregul ciclu al procesului muncii, de la planificare si dezvoltare, pana la procesele finale de vanzare si servicii post-vanzare;

activitati in grupuri participative;

educarea si instruirea in conceptul calitatii;

dezvoltarea si punerea in practica a tehnicilor de calitate;

extinderea aplicarii sistemului de control de la industria prelucratoare la alte domenii de activitate, precum banci, hoteluri, magazine, depozite, spitale, societati de servicii, etc.;

promovarea activitatilor de calitate la nivel national.

Noul concept de calitate, care a determinat succesul extraordinar al industriei japoneze, contine cateva elemente cheie care, asa cum vom vedea, domina astazi intreaga lume impresariala:

imbunatatirea conceptiei, care se traduce intr-un efort mare in directia metodelor de calitate preventive;

implementarea a ceea ce Philip Crosby numea 'zero defecte', adica a face lucrurile bine de la inceput;

spiritul de imbunatatire continua si cautare a solutiei optime in productivitate, eficacitate si economie.

Pe langa aceste elemente de strategie de management, la succesul economiei japoneze au contribuit si alti factori legati de cultura si traditia muncitorului japonez:

dragostea pentru intreprindere;

integrarea in munca sa;

disciplina;

spiritul de imbunatatire continua a propriei activitati.

Principalele etape si actiuni ale evolutiei conceptului de calitate in Japonia sunt prezentate mai jos.

In anul 1946 a luat fiinta Japonese Union of Scientists and Engineers (JUSE), organism ce a avut un rol important in promovarea controlului de calitate in Japonia. Sub patronajul JUSE s-a creat in 1949 Quality Control Research Group (QCRG), avand printre membrii sai pe profesorii K. Ishikawa, S. Mizuno, T. Kogure. Acestia au oferit ajutorul lor important directorilor de intreprinderi care au inteles imediat forta programului de control de calitate.

Una dintre primele initiative ale grupului a fost punerea la punct a unui curs de controlul calitatii (Quality Control Basic Course). La inceputul anului 1950 s-a luat hotararea de a se publica o revista cu titlul 'Controlul statistic al calitatii' (Hinshitsu Kanri), ceea ce a reprezentat un instrument de baza in difuzarea tehnicilor de control de calitate in Japonia.

Introducerea tehnicilor de control de calitate in industria japoneza a fost puternic impulsionata de cursurile si seminariile sustinute de W.E. Deming, la invitatia JUSE, in anul 1950, in fata unui auditor format din specialisti in controlul calitatii si persoane cu functii inalte, care au inteles rolul important al controlului de calitate. O prima consecinta a constituit-o instituirea, in anul 1951, a premiului Deming, care se acorda intreprinderilor ce-si imbunatateau in mod notabil sistemul de calitate si atingeau un nivel ridicat in domeniul calitatii. Ca urmare, in perioada 1951-1954, un numar mare de intreprinderi japoneze au introdus tehnicile statistice de control de calitate, insa aplicate pe produse finite.

In anul 1954, J.M. Juran a fost invitat in Japonia, unde a sustinut seminarii, avansand ideea conform careia controlul calitatii trebuie considerat ca un instrument de management si nu doar o problema tehnica in sarcina compartimentului pentru controlul calitatii. Conceptul de control al calitatii trebuie introdus in intreprindere de la nivelul cel mai inalt si trebuie sa aiba o strategie manageriala bine definita.

Expertii japonezi in controlul calitatii, la initiativa profesorului K. Ishikawa, constatand ca metodele statistice s-au dezvoltat de o maniera prea tehnica, ceea ce facea dificila folosirea lor, au pus la punct 'cele sapte instrumente de baza', simplificand intelegerea si aplicarea statisticii de catre intregul personal al unei intreprinderi de produse si servicii.

In anul 1956 s-a initiat la Japan Short-wave Radio emisiunea radiofonica 'Quality Control Course'. Urmare a acestor actiuni, sectoare precum siderurgia, electricitatea, industria cimentului, constructiile, industria textila, de ingrasaminte chimice, industria chimica de fibre sintetice, de inginerie navala, de motociclete, etc., au inteles noile idei privind controlul calitatii. Totodata, pentru promovarea controlului de calitate, JUSE a dezvoltat cursuri precum: QC Middle Management Basic Course, QC for Top Management Course, QC Introductory Course, Design of Experiment Course, Sensory Test Course, Reliability Basic Course, QC Executive Course, Reliability Introductory Course, Reliability Management Course, etc.

1960 a fost anul inaugurarii campaniei nationale pentru calitate, luna noiembrie a devenit luna calitatii, in timpul careia s-au dezvoltat activitati si manifestari pentru promovarea controlului calitatii. Pe parcursul a doi ani s-au prezentat cursuri televizate pentru controlul calitatii si totodata s-au pus la punct cele sapte instrumente pentru aplicarea extensiva, la toate nivelurile, a aproximarii statistice a problemelor de productie si de afaceri.

Tot in anul 1960 se definesc cele zece principii ale relatiilor dintre clienti si furnizori, care perfectionate, se prezinta oficial in anul 1966 si se difuzeaza ca 'cele zece reguli fundamentale ale controlului de calitate intre furnizor si cumparator'.

1. La nivelul cercetatorilor si savantilor in domeniul calitatii, precum si al persoanelor informate, erau clare principiile noului concept de calitate, si anume:

generalizarea notiunii de client. Clientul nu este numai cumparatorul produsului, ci oricare persoana, grup de persoane, atelier, sectie, uzina, etc. care are relatii de transfer de semifabricate, piese, produse sau servicii (cine da este furnizor, cine primeste este client);

necesitatea satisfacerii clientului;

antrenarea clientului in actiunea de imbunatatire a calitatii.

2. La nivelurile de la baza ierarhiei intreprinderii pana la muncitori, se mentinea vechea mentalitate, fapt ce demonstra ca actiunile JUSE nu reuseau sa transmita noile idei privind calitatea la aceste niveluri.

Ca urmare, in anul 1962, JUSE a initiat primele cercuri ale calitatii. Daca pana in 1967 importanta cercurilor calitatii, ca mijloc de pregatire a personalului, nu a iesit pregnant in evidenta, in anii urmatori s-a inregistrat o crestere exponentiala a numarului acestora, ajungand in 1987 la 250000. Astfel, cercurile calitatii au devenit un proces ce se materializa in participarea personalului operativ in activitati de imbunatatire a calitatii.

Conceptual, cercurile calitatii sunt grupuri relativ mici de muncitori, care desfasoara voluntar activitati in scopul imbunatatirii sistemului de productie, al rezolvarii problemelor care afecteaza domeniul profesional, prin intermediul propunerilor de schimbare a instrumentelor de lucru, a documentatiei tehnice, a programarii muncii, a conditiilor de lucru, etc., propuneri care trebuie sa fie transmise cu promptitudine conducerii intreprinderii. S-a creat astfel un fluent flux informational cu dublu sens, de sus in jos si de jos in sus intre grupurile participative de prim nivel - Comitetul strategic -, de al doilea nivel - Grupurile de progres -, compuse din persoane cheie ale intreprinderii (cadre din aparatul de conducere si de al treilea nivel - Cercurile calitatii - (fig. 1.7).

Obiectivele cercurilor calitatii:

imbunatatirea activitatii de conducere si a capacitatii manageriale a sefilor intermediari si superiori, sprijinind perfectionarea prin autodezvoltare;

ridicarea morala a angajatilor si in acelasi timp, crearea unui mediu in care fiecare sa fie constient cu privire la importanta calitatii, mai implicat in problemele existente si la cerintele de ameliorare a muncii;

functionarea ca un nucleu de activitate participativa si formativa in fiecare departament, in care sa se dezvolte aptitudinile umane, sa se mareasca gradual abilitatile angajatilor, acestia sa invete sa faca ceea ce inainte nu stiau.

Fig. 3.1. Grupurile participative in piramida organizatorica a

intreprinderii

Trebuie observat ca o consecinta a activitatii in cercurile calitatii o reprezinta cresterea increderii si intelegerii intre sefii de niveluri diferite de responsabilitate, intre sefi si subordonati la toate nivelurile, intre operatori. In aceste cercuri este cuprinsa intreaga structura organizatorica si operativa a intreprinderii.

Introducerea celor sapte instrumente ale calitatii si organizarea cercurilor calitatii a reprezentat o noua treapta in evolutia conceptului de calitate (fig. 1.8).

Fig. 3.2. Evolutia conceptului de calitate corespunzator anilor '70

Un moment de cotitura in dezvoltarea conceptului de calitate japonez l-a reprezentat aplicarea controlului calitatii in fazele de dezvoltare si proiectare a noilor produse, ceea ce semnifica asigurarea calitatii inca din faza initiala a activitatii impresariale. Ideea a fost formulata de Kiyotaka Narumi in anul 1966, ca o lista de cerinte pentru asigurarea calitatii noilor produse, in care obiectivul cheie era satisfacerea necesitatilor clientului. Necesitatile clientului se traduc in specificatii de proiectare, acestea se convertesc in caracteristici ale componentelor si se vor regasi, in final, in specificatii de productie. Perfectionat, acest proces a devenit ceea ce astazi se numeste Desfasurarea Functiei Calitatii (Quality Function Deployment - QFD), aplicat pe scara larga in industria japoneza si preluat ulterior de catre industriile tarilor occidentale.

QFD este o etapa initiala a activitatilor de asigurare a calitatii si reprezinta punerea in practica a conceptului 'totul bine de la inceput' si a obiectivului fundamental satisfacerea clientului.

Desfasurarea functiei calitatii (QFD) si perfectionarea celor sapte instrumente de management au constituit o noua etapa in evolutia conceptului de calitate (fig. 1.9).

Adecvat:

Fig. 3.3. Evolutia conceptului de calitate corespunzatoare anilor 1980-1985

In anul 1965 s-au formulat principiile care definesc asa-numitul Management prin politici (Management by Policies), avand ca rol orientarea si mobilizarea personalului la toate nivelurile catre obiectivele prioritare, polarizarea atentiei asupra relatiilor cauza-efect corespunzatoare obiectivelor pe care trebuie sa le atinga fiecare persoana.

In anul 1971 s-a constituit Japonese Society for Quality Control, a carei contributie la promovarea studiilor asupra controlului de calitate este importanta. Daca la constituire numara 250 membri, la sfarsitul anilor '80, numarul acestora depasea 2500.

Crizele petroliere din anii 1973-1979 au transformat sistemul de calitate japonez, cunoscut din anul 1968 sub numele Company Wide Quality Control (CWQC), dintr-un instrument de management pentru asigurarea calitatii si competitivitatii, intr-un instrument de supravietuire si mai apoi, intr-un instrument strategic.