StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul calitatii
Trimite articolul prin email Dezvoltarea resurselor umane, calitatea produsului/serviciului, performanta organizationala : Managementul calitatii Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Dezvoltarea resurselor umane, calitatea produsului/serviciului, performanta organizationala



DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE, CALITATEA PRODUSULUI/SERVICIULUI, PERFORMANTA ORGANIZATIONALA











MANAGEMENTUL CALITATII SI PERFORMANTEI IN ADMINISTRATIA PUBLICA


Cuprins


CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

OBIECTIVELE MRU

DEFINIRE, IMPORTANTA, PRINCIPII SI OBIECTIVE

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE













1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE.


Oamenii reprezinta principala resursa strategica a unei organizatii. In aplicatiile manageriale ale organizatiilor anterioare celui de-al II – lea razboi mondial, salariatii erau priviti ca “forta de munca” sau ca “mana de lucru”; importanta era capacitatea acestora de a pune in valoare (de a transforma) resursele materiale si financiare de care dispunea organizatia. In ultimii 50 de ani, cu precadere in societatea informationala, intr-o lume aflata in plin proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentand organizatia, detin rolul primordial in dezvoltarea acesteia; capitalul uman a inlocuit, ca importanta strategica, capitalul financiar. Mana de lucru era considerata “productiva” si “neproductiva”, stabilinduse astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectuala a fost multa vreme desconsiderata si prost salarizata in toate societatile, cu precadere in cele totalitare. Forta de munca era privita ca un intreg lipsit de individualitati; salarizarea era facuta, in cel mai bun caz, proportional cu volumul si in functie de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desavarsire stimularea initiativei angajatilor, carora le era interzisa abaterea de la reglementarile stabilite de conducatori.

In evolutia functiei de personal a managementului organizatiei sunt cunoscute patru etape care corespund diferitelor filosofii, respectiv diferitelor politici: faza primara, faza psiho-sociala, faza contractelor, faza de integrare manageriala si faza antreprenoriala.

Faza primara, corespunzatoare inceputurilor industrializarii poate fi caracterizata (F.W.Taylor) prin faptul ca mecanismele de piata erau suverane; muncitorul isi inchiria forta de munca, care era supusa regulilor cererii si ofertei ca oricare alta marfa. Salariul era stabilit in raport cu cererea si oferta de pe piata muncii. Din punct de vedere juridic se utiliza contractul de munca individual negociat intre salariat si organizatie. Desi aparent contractul de munca reprezenta un act de egala valoare pentru salariat si pentru organizatie, inegalitatea era 656f52g evidenta: salariatul nu cunostea obiectivele si performantele organizatiei, nu era implicat in actul managerial si nu isi cunostea in totalitate drepturile fata de aceasta. Caracteristica fazei mentionate este si desconsiderarea personalitatii umane, individul fiind apreciat, dupa caz, doar dupa capacitatea fizica si intelectuala. In acea perioada, era unanim considerat faptul ca individul nu poate fi motivat decat prin stimulente materiale.

Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin empirism; activitatile de personal vizau doar latura strict administrativa.

Functia de personal se realiza prin iteratii si prin corectii realizate pe baza capacitatii individuale a conducatorilor organizatiei. In unele intreprinderi, conducatorul organizatiei era considerat “parintele salariatilor”; relatia patriarhala manager – salariati, caracteristica perioadei, confera si astazi unele avantaje pentru salariatii (confort, siguranta relativa - securitate) care nu doresc sa se implice activ in treburile de fond ale firmei pe care o slujesc.

Perioada apartine si “reformatorilor sociali” care, criticand comportamentul patronilor, intervin in viata industriala, pentru a-i sprijini pe muncitorii lipsiti de privilegii.

Faza psiho - sociala (incepand cu anii ’30) are drept filosofie elaborarea si aplicarea unei politici de personal care sa umanizeze munca, acordandu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele principii care caracterizeaza faza psiho-sociala sunt: principiul activitatii de lucru in echipa, premisa a dezvoltarii relatiilor sociale si de munca, principiul asigurarii factorilor optimi ambientali de lucru si principiul managementului participativ (autonomizarea relativa a colectivelor de munca, stimularea creativitatii si angajarii, precum si motivarea diferentiata, conform performantelor individuale etc.).

Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin organizarea serviciilor specializate in probleme de personal care, pe langa angajarea, organizarea muncii si salarizarea lucratorilor are si preocupari legate de imbunatatirea conditiilor de munca, de asigurarile de sanatate si de satisfacerea unor probleme particulare ale salariatilor.

In aceasta perioada, devine evidenta preocuparea pentru bunastarea salariatilor.

Patronii angajeaza functionari ai caror principala responsabilitate era imbunatatirea conditiilor de munca oferite executantilor si asigurarea anumitor facilitati: cantine, locuinte, indemnizatii de boala, compensatii pentru cei ramasi fara slujba.

In acceasi masura, etapa este caracterizara prin cresterea interesului pentru identificarea si aplicarea regulilor privind administrarea personalului. Consacrarea preocuparilor privind imbunatatirea conditiilor de munca permite cresterea complexitatii activitatilor organizatiilor; ca urmare, activitatile referitoare la personal isi sporesc importanta si se diversifica, oferind managerilor instrumentele de lucru pentru recrutare, selectie si integrare.

Faza contractelor (incepand cu anii ’50) este caracterizata prin negocierea cu sindicatele a relatiilor de munca; aplicarea stricta a contractelor colective de munca permite dezvoltarea organizatiei fara convulsii, fara pierderi de resurse umane si fara diminuarea productivitatii.

Contractele, ca documente scrise, negociate de parti, sunt: 1) interne (salariat – organizatie), 2) la nivel de ramura economica si 3) pe plan interprofesional (referitoare la: salarizarea de baza, regimul de pensii, mijloacele de perfectionare, indemnizatiile de somaj etc.). Sistemul contractelor nu permite patronatului sa aplice o politica de personal arbitrara, unilaterala; patronatul este obligat sa negocieze cu sindicatele optiunile privind alegerea obiectivelor organizatiilor si sa previna aparitia efectelor sociale dezavantajoase. Contractul obliga organizatia sa defineasca o politica sociala sanatoasa pe termen mediu.

Caracterizata din punct de vedere managerial, faza contractelor a contribuit, in completarea castigurilor deja inregistrate in faza psiho-sociala, la rafinarea activitatilor specifice: adoptarea metodelor moderne de recrutare si de selectie a personalului, adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare etc. In continut, faza contractelor favorizeaza studiul cu mijloace stiintifice a ritmurilor de munca, a constituirii grupelor complexe de munca, a relatiilor sociale de munca s.a.

Din punct de vedere managerial, motivarea personalului se realizeaza printr-o gama larga de servicii asigurate salariatilor, inclusiv prin cresterea preocuparii pentru perfectionarea lor profesionala.

Faza de integrare manageriala (specifica anilor ’60 – ’70) este definita prin totalitatea procedeelor, metodelor si tehnicilor prin care se urmareste apropierea sau coincidenta intereselor individuale ale lucratorilor cu obiectivele organizatiei. Scopul urmarit de manageri este integrarea sociala in cadrul politicii generale a organizatiei. Mijloacele folosite urmaresc sa reduca sursele de tensiune si sa stimuleze factorii care motiveaza personalul si dezvolta sentimentul de apartenenta la organizatie. In acest context, salariatii contribuie la stabilirea si la realizarea obiectivelor organizatiei. “Intreprinderile cele mai performante vor fi acelea in care conducerile lor stabilesc impreuna cu salariatii schimbarile tehnologice, continutul muncii, schimbarile din raporturile sociale interne din intreprindere”. Procedeele de integrare a salariatilor in politica generala a organizatiei sunt: managementul prin obiective, aplicarea sistemelor de motivare pozitiva, structurile mixte de asigurare a calitatii, identificarea unei culturi proprii etc.

Organizatiile care au atins aceasta faza a evolutiei beneficiaza de avantajele muncii in echipa, de realizarea climatului de consens. In aceasta etapa, angajatul dobandeste pe deplin statutul de participant activ, motivat si responsabil la procesele manageriale adoptate de organizatie.

Faza de integrare manageriala atinge pragul superior, prin planificarea resurselor umane, in contextul politicii generale de dezvoltare organizationala. Directiile de management privind resursele umane adopta politici coerente privind aplicarea stiintelor comportamentale si de gestionare a conflictelor de munca si se implica direct in managementul carierei angajatilor si in stimularea diferentiata a acestora, in raport cu gradul de implicare in adoptarea deciziilor. Caracteristica de integrare a fazei consta in faptul ca are loc o descentralizare a atributelor functiei de personal: structuri strict specializate planifica si aplica procedee evoluate de prezervare si de dezvoltare a structurii personalului.

In sfarsit, functia de personal este adusa la acelasi rang cu celelalte functii



manageriale, recunoscandu-se rolul strategic al acesteia.

Faza antreprenoriala (incepand cu anii ’80) este caracterizata prin implicarea mai accentuata a salariatilor in problemele organizatiei; se manifesta o preocupare sustinuta pentru planificarea fortei de munca, pentru evaluarea performantelor si pentru studiul si aplicarea principiilor motivarii.

Implicarea lucratorilor si asigurarea unui climat de reciprocitate intre acestia si patroni au permis promovarea si dezvoltarea unei culturi organizationale cu valente pozitive.

Parcurgand aceste etape, functia de personal a evoluat pana la atingerea etapei de management al resurselor umane care poate fi caracterizata pe baza indicatorilor prezentati in Tabelul 2.1 (adaptat dupa C. Lane, Management and Labor in Europe, Eduard Elgar

Publisheing Ltd, 1992).






2. OBIECTIVELE MRU


Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Sunt prezentate in acest curs definitii, principii, metode si tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitatile specifice domeniului


Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.


Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare.


Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.


In evaluarea performantelor este importanta atat evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor.




Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.


Pe masura ce isi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane.


Daca organizatia este in crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii in care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i inlocuiasca.


Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas il constituie recrutarea – o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv sarcinile in organizatie si care vor fi angajati.


Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa isi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.


Pe masura ce oamenii se stabilesc in organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite.


Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cand apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere in diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.


Aceasta serie de activitati poarta numele de management al resurselor umane.




3. DEFINIRE, IMPORTANTA, PRINCIPII SI OBIECTIVE


Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atat realizarea obiectivelor acesteia cat si satisfacerea nevoilor angajatilor[1].


Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker in lucrarea sa “The Practice of  Management” atribuia managementului trei functii: obtinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor si al muncii. “Omul e singura resursa aflata la dispozitia omului care poate fi dezvoltata” afirma el, si “Oamenii trebuie considerati ca resurse Managerii si muncitorii reprezinta impreuna resursele umane ale unei organizatii.”


Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si in special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putand impiedica sau, dimpotriva, putand potenta o actiune, un proces, o activitate.


Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza in colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin atasat, grupuri care la randul lor interactioneaza cu alte grupuri, depinzand de unele si exercitand influente asupra altora. Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii depind intr-o masura covarsitoare de gradul in care este inteles, motivat si coordonat factorul uman.






Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul organizatiilor, ele influentand decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniaza importanta si arata faptul ca managementul lor cere nivele inalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si profesionalism.


Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai luand in considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite.


Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica insa o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea interdependenta a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura impreuna, de la conexiunile de esenta ce exista intre ele. Supralicitarea resurselor umane in detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al organizatiei.


Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia in realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfasoara. Numai atunci cand cei implicati inteleg aceasta relatie managementul resurselor umane ocupa o pozitie importanta in cadrul organizatiei si poate contribui la succesului acesteia.












Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:




Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;


2. Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei;


3. Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;


Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.


Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in:


1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);


2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;


3. Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;


4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.




















4. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE




Managementul resurselor umane este un proces care consta in exercitarea a patru functii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane.


Functiile MRU

In centrul schemei se afla influentele externe: cadrul legislativ, piata fortei de munca, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia si practicile manageriale), conjunctura economica, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezinta fluxul principalelor activitati incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.









5. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE


Functia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:


1. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piata muncii. Intrebarea cheie pentru aceasta activitate este: “De cati oameni si cu ce caracteristici avem nevoie, atat in prezent cat si in viitor?”

Obiectivele planificarii resurselor umane constau in obtinerea:


oamenilor potriviti


in numarul necesar


cu cunostintele, abilitatile si experienta necesare


in posturile potrivite


la locul si timpul potrivit


cu un cost adecvat.






















Planificarea resurselor umane


2. Recrutarea si selectia sunt activitati complementare in procesul angajarii de personal.


Recrutarea - se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si atragerii celor interesati in a candida pentru posturile oferite;


Selectia – este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea reprezentand ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.





Fazele acestei activitati sunt  urmatoarele:


a.       Definirea postului care se concretizeaza intr-o descriere de post in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal.


b.    Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei. Recrutarea externa se realizeaza in institutii de educatie, prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a personalului (asa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe baza recomandarilor facute de angajati ai firmei.


c.       Selectia. Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisa de mana in mod obligatoriu, nu de putine ori aceasta fiind supusa unei expertize grafologice.


Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati retinut ca interesant pentru firma poate fi invitat:


- la un interviu (prin telefon sau fata in fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese si personalitate pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale candidatilor. Unul dintre cele mai cunoscute si utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);


- la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).


In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincera si prietenoasa, abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational), abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant. In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.





DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE



Functia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:


1. Formarea si perfectionarea angajatilor – are drept scop identificarea, aprecierea, si – prin instruire planificata – facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.


Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cateva tipuri de instruire prin care i se permite sa isi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa isi imbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gandi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau intelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor in domeniul managerial sau in anumite pozitii din cadrul companiei.




Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:


ajutarea acestora in atingerea unui maxim de performanta in realizarea muncii lor;


pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.


Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atat la locul de munca, cat si in afara firmei, utilizandu-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt:


Rezolvarea de probleme


Studiile de caz


Prezentarile


Demonstratia


Filmele si tehnica video


Discutia in cadrul grupului


Exercitii de lucru cu documente


Interpretarea de roluri


Jocurile


Incidentele critice


Simularile


Invatarea experientiala out-door


Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica generala a firmei in domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.






Planificarea instruirii


Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele in timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce in joc. Performanta este revizuita la sfarsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.


Acest vechi principiu este din ce in ce mai folosit in cadrul organizatiilor, o dovada in acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge manager”. O forma a sa este relatia mentor-discipol in cadrul careia un manager cu putina experienta este dat in grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. In unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii.


O forma de instruire este rotatia posturilor, in care o persoana petrece timp intr-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei persoane calificate.


Recent, tot mai multe programe de instruire au inceput sa imbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a inregistrarii video a performantelor reale sau punerea in scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat.


2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze in cadrul organizatiei.


Putem identifica noua stadii in cadrul ciclului de viata al carierei:


0 – 21 Crestere, fantezii, explorare

Intrarea in lumea muncii

Educatia de baza

Etapa de inceput a carierei

Etapa de mijloc a carierei

Criza de mijloc a carierei

Etapa de final a carierei

Declin, pensionare



Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumeram:


Crearea de oportunitati prin pregatire profesionala;


Extinderea si imbogatirea continutului muncii;


Oferirea de consiliere in domeniul carierei ;


Organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare ;


Organizarea unor intalniri de lucru pe teme legate de cariera.


3. Dezvoltarea organizationala – are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor in a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, reeducationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor


Bibliografie:


1.Viorel Cornescu; Paul Marinescu; Doru Curteanu; Sorin Toma –                               Management de la teorie la practica;

2. Stefan Stanciu – Managementul resurselor umane.







loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact