StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul intreprinderii
Trimite articolul prin email Antrenarea angajatilor : Managementul intreprinderii Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Antrenarea angajatilor



ANTRENAREA ANGAJATILOR


CONTINUT: Leadership. Stiluri de conducere

Motivarea angajatilor

3. Test de autevaluare






Rezumat:

Cea de a treia functie manageriala - antrenarea, priveste relatiile personale ale conducatorului cu subordonatii sai si consta in influentarea lor pentru a-i determina sa participe plenar la realizarea obiectivelor intreprinderii. indeplinirea corespunzatoare a functiei depinde de: stilul de conducere practicat; motivarea diferentiata a subalternilor; stabilirea de comunicatii intense in cadrul si in afara intreprinderii. Aceste elemente formeaza esenta leadershipului, care reprezinta abilitatea conducatorului de a obtine performante ale subordonatilor sai luati individual, in grup sau la scara intreprinderii.



Obiective:

Dupa parcurgerea acestei teme veti invata:

  • ce reprezinta leadershipul
  • stiluri de conducere
  • teoriile motivarii
  • principalele modalitati de motivare a angajatilor

1. Leadership. Stiluri de conducere

B

Definitie


  515f58f


Intr-o definitie mai riguroasa, leadershipul reprezinta abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, individuale sau in grup, orientandu-le spre indeplinirea unor anumite obiective.

B


  515f58f
Leadershipul constituie astazi unul dintre cele mai studiate subiecte in domeniul managementului, conturandu-se trei directii de cercetare.

a) Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului

Principalele trasaturi luate in considerare in acest sens sunt urmatoarele:

* caracteristici fizice - varsta, infatisare, greutate etc.;

* caracteristici de baza - clasa sociala, nivelul instruirii si al educatiei, experienta, mobilitatea personala;

* personalitatea - spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter hotarat,tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de dominare/subordonare;

*  515f58f   515f58f   515f58f inteligenta - cunostinte, mobilitate intelectuala, capacitate de judecata;

*  515f58f   515f58f   515f58f caracteristici sociale - prestigiu, tact, spirit de cooperare, diplomatie, charisma, abilitati manageriale;

*  515f58f   515f58f   515f58f „spiritul muncii' - responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate.

C


  515f58f
Pe baza de cercetari experimentale, R. Stotgill a evidentiat trasaturile liderilor de succes[1]: asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in sarcini; tenacitate; indrazneala; initiativa; autoincredere; promptitudine in absorbirea stresului; abilitatea de influentare a comportamentului altora; capacitatea de structurare a relatiilor interpersonale; acceptarea consecintelor deciziilor si actiunilor altora.

b) Abordarea prin prisma comportamentului liderului

Comportamentul liderilor eficienti se inscriu in perechile antinomice autocratic - democratic, directiv - permisiv si orientat spre sarcini - orientat spre persoane.

C


  515f58f
Intelegerea esentei acestei abordari este facilitata de cunoasterea conceptiei lui D. McGregor intitulata Teoria X - Teoria Y, cu grupele ei specifice de presupuneri[2], precum si a Grilei manageriale a lui R. Blake si J. Mouton , care evidentiaza orientarea precumpanitoare a conducatorilor spre realizarea sarcinilor sau spre persoane.

c) Abordarea situationala (contingentiala)

Urmareste evidentierea factorilor situationali (climatul organizational si de grup, nevoile si motivatiile oamenilor, puterea reala a pozitiei leaderului, natura activitatii grupului) asupra caracteristicilor liderului si comportamentului acestuia.

Pe baze experimentale, P. Hersey si K. Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viata al leadershipului, potrivit careia acesta trece prin patru stadii de evolutie.

In stadiul 1 tipul de leadership este directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpanitor pe sarcini si unul redus pe relatii, intrucat subordonatul nu este dornic si nici capabil sa-si indeplineasca corespunzator munca.

In stadiul 2 leadershipul se bazeaza, pe „negociere', adica imbina cerintele relationale cu cele de realizare a sarcinilor, intrucat subordonatul doreste sa-si indeplineasca munca dar este inca incapabil sa o efectueze.

In stadiul 3 leadershipul devine „de participare', cu un inalt comportament bazat pe relatii si unul in diminuare axat pe sarcini, intrucat subordonatul s-a maturizat si isi asuma responsabilitati sporite.

In stadiul 4 leadershipul se practica prin delegare, fiind axat in masura redusa pe relatii si pe realizarea sarcinilor, intrucat subordonatul a devenit experimentat in efectuarea muncii, este puternic automotivat si, deci, capabil si dornic sa indeplineasca munca.

Abordarea situationala a leadershipului a facut obiectul cercetarilor intreprinse si de F. Fiedler[4],concentrate asupra stilului de conducere cu cea mai mare probabilitate de a permite atingerea obiectivelor fixate. Pentru termenii relatiei leader – situatie. Fiedler propune urmatoarele masuri:

-  515f58f   515f58f   515f58f personalitatea leaderului, exprimata prin „nota celui mai putin preferat colucrator', care evidentiaza pe baza de chestionar reactia leaderului fata de subordonatii cu care nu doreste sa conlucreze (leaderul care isi apreciaza favorabil, prin note ridicate, subordonatii, este orientat spre persoane; dimpotriva, leaderul care isi apreciaza negativ subordonatii, dandu-le note mici, este orientat spre realizarea sarcinilor);

-  515f58f   515f58f   515f58f situatia, clasificata prin prisma a trei factori - relatiile leader - subordonat; puterea pozitiei leaderului, adica masura in care acesta poate cere subordonatilor sa ii accepte dispozitiile; structura sarcinii, adica masura in care aceasta poate fi prevazuta si programata.

B


  515f58f
Din combinarea acestor elemente, Fiedler identifica 8 situatii de leadership, pentru care determina relatiile dintre variabilele situationale si modalitatile corespunzatoare de practicare a leadershipului.

d) Abordarea combinata

Este o abordare integratoare, care imbina contributiile abordarilor precedente si trateaza concomitent leadershipul din multiple unghiuri[5]. Potrivit acestei abordari, formatia de baza si experienta leaderului, abilitatea sa comunicationala si perceptiile sale cu privire la subordonati, la situatiile cu care se confrunta si la propria persoana determina capacitatea sa de a diagnostica in mod corect situatiile si de a adopta comportamentul cel mai adecvat.

B

Definitie


  515f58f
Exercitarea leadershipului poate imbraca forme diferite numite stiluri de conducere.

Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a leadershipului, caracterizat prin trasaturi specifice ale relatiilor leader – subordonati.

Cele mai cunoscute tipologii ale stilurilor de conducere sunt cele propuse de:



-  515f58f K. Lewin - autocratic, democratic, „laissez - faire' (free rein)

-  515f58f R. Likert - exploatator - autoritar, binevoitor - autoritar, consultativ, participativ de grup;

- R. Blake si J. Mouton,, care au propus „grila manageriala' mentionata anterior;

- R. Tannenbaum si W. Schmidt - „stilul continuu de conducere', in sensul ca intre cele doua stiluri extreme - autocratic si democratic - exista o varietate de stiluri in functie de libertatea acordata subordonatilor;

Al treilea element conditionat al indeplinirii functiei manageriale de antrenare este existenta comunicatiilor intense in cadrul intreprinderii si in exteriorul acesteia. Acest element constituie, totodata, si suportul esential al functiei manageriale de coordonare, cu care de altfel functia de antrenare interfera profund, si, drept urmare, va fi tratat in capitolul urmator.



B


  515f58f
Studiul de caz 15.1.1

Analiza stilului de conducere


Valerian Petrescu, inginer, in varsta de 42 de ani, in urma absolvirii unui curs de specializare in Italia, a considerat oportuna infiintarea in Romania a unei societati comerciale cu capital mixt romano-italian, in domeniul amenajarilor si decoratiunilor interioare.

Afacerea s-a dovedit a fi profitabila in scurt timp de la deschiderea acesteia, societatea reusind sa obtina un profit considerabil care i-a permis angajarea a 22 de persoane si cumpararea unui spatiu modern in centrul Bucurestiului unde se afla sediul central.

Programul de lucru al angajatilor este 700 – 16, cu eventuale prelungiri in functie de volumul activitatii zilnice.

Intr-o dimineata, la orele 702, directorul Valerian Petrescu se afla in holul de la intrarea in sediu si analiza condica de prezenta cu un aer trist, ganditor, murmurand nemultumit in timp ce taia cu un pix rosu ziua de munca a salariatilor care nu se gaseau deja la locurile de munca.

La 7,50 , o tanara de vreo 30 de ani, ingrijit imbracata, machiata cu discretie si cu un bun gust evident, intra vesela salutand plina de vioiciune pe director si apoi pe portar.

- Buna dimineata, domnule director ! - Buna Dane, este o zi minunata, nu-i asa !

Ridicandu-si privirea incruntata spre tanara, directorul i-a raspuns apasat:

- Cred ca a fost buna dimineata pana acum domnisoara! Va rog poftiti in biroul Dvs. si finalizati proiectul despre care mi-ati vorbit ieri, pana la ora 11 , cand va astept in biroul meu !

Nemultumit, directorul s-a ridicat din fotoliu indreptandu-se spre biroul sau, in timp ce tanara ramase palida in mijlocul holului.

- Aa, se intoarse directorul usor din drum, cred ca nu mai este nevoie sa va spun ca pentru ziua de astazi nu veti fi platita !

Peste doua saptamani de la aceasta intamplare, o tanara studenta a Facultatii de Management care colabora part - time cu societatea respectiva, ii cerea o parere inginerei specialista in design, sefa a compartimentului Proiectare, despre tema lucrarii de diploma pe care trebuia sa o elaboreze pentru absolvirea facultatii.

- Stiti, se adreseaza studenta sefei - nimeni alta decat persoana apostrofata cu putin timp in urma de catre directorul societatii -, in ultimele saptamani am incercat sa radiografiez ziua de munca a domnului director, am centralizat informatiile si am ajuns la niste concluzii interesante. Cred ca este o idee buna sa aprofundez problematica in cadrul tezei de absolvire. Dvs. ce parere aveti ?, si-i inmana, in acest timp, o mapa cu cateva materiale ingrijit redactate.

Tanara inginera le rasfoi cu interes dupa care, zambind, i se adresa studentei:

- Este interesant ! Vreau sa mai reflectez putin asupra lor. Putem discuta la sfarsitul programului ?

- Da, cum doriti, raspunse studenta si pleca increzatoare si multumita spre biroul ei. Avea atat de multa treaba astazi!

Mapa prezentata domnisoarei inginer cuprindea un set de tabele centralizatoare care i s-au parut interesante si, mai ales, .foarte realiste, da, din pacate, foarte realiste !

I. Structura utilizarii timpului de munca al directorului, pe functiuni

Comerciala           2%

Cercetare & Dezvoltare          4%

Productie            68%

Financiar - Contabila                            2%

Personal              24%

II. Starea de spirit a directorului (in % din timpul total de munca)

Calm                     4%

Usor agitat          39%

Nervos                20%

Furios                 30%

Apatic                   7%

III. Starea de spirit a salariatilor care au avut discutii cu directorul

Calm                     8%

Usor agitat         24%

Nervos                32%

Furios                20%

Apatic                16%

Problematica:

1.  515f58f Caracterizati stilul de conducere al directorului Valerian Petresc !

2.  515f58f Faceti cateva recomandari directorului in vederea imbunatatirii stilului sau de conducere si a activitatii sale!

3.  515f58f Faceti cateva precizari referitoare la climatul organizational din cadrul societatii, evidentiind aspectele pozitive si negative!

4.  515f58f Ati dori sa fiti angajat la aceasta societate ? Argumentati!


B


  515f58f
Studiul de caz 15.1.2.

Un stil de conducere aparte


M. I. a fost dintotdeauna o persoana activa. Dupa ce a terminat liceul si a lucrat o perioada ca sofer de taxi, a decis sa intre in afaceri. S-a imprumutat de la banca si a cumparat cateva jocuri mecanice second - hand si o masa de biliard pe care le-a amplasat intr-o casa mostenita de la bunica sa, deschizand un mic barulet. Gustul sau pentru risc, imaginatia si investitiile multiple facute i-au adus rapid succesul in afaceri si independenta financiara. A ajuns ca dupa trei ani sa detina mai multe firme in trei domenii - alimentatie publica, comert si transporturi.

Sociabil si flexibil, M. I, a inteles cat de important este lucrul in echipa. S-a inconjurat de colaboratori competenti, pe care nu i-a tratat insa niciodata ca un „sef in sensul clasic al cuvantului, ci ca un prieten, incurajand crearea unei atmosfere calde, prietenesti in firma. Nici o decizie importanta nu s-a luat fara incurajarea intregii echipe.

Spiritul de intreprinzator de care face dovada M.I. s-a reflectat si in dorinta acestuia de a prelua noi societati comerciale, avand tot timpul o viziune clara asupra ceea ce trebuie facut, elaborand strategii temeinic fundamentate si ajungand astfel sa detina controlul asupra multor afaceri.

Preocuparile sale au vizat si realizarea unor obiective de natura sociala; imbunatatirea aspectului strazilor, imbunatatirea conditiilor de transport, asigurarea curateniei orasului. in acest sens, el a donat sume mari de bani municipalitatii si, mai mult, a iesit in strada impreuna cu angajatii sai in fiecare duminica a lunii martie pentru a participa la curatenia de primavara.

Fara indoiala, M. I. constituie un caz aparte in randul managerilo !

Ce stil de management practica M. I. si prin ce se deosebeste el de un manager „clasic' ?


2. Motivarea angajatilor

B


  515f58f


Performantele oricarei organizatii reprezinta suma performantelor individuale ale membrilor acesteia care, la randul lor, sunt functie de mai multi factori potrivit relatiei: Pi=f(C,M, I), in care: Pi reprezinta nivelul performantelor unui membru al intreprinderii; C - capacitatea sa profesionala (nivelul de cunostinte si experienta); M - motivatia sa;I - imaginea pe care o are despre propriul sau rol in intreprindere.



C

Definitii

  515f58f
Motivatia este un factor conditionat al performantelor fiecarui salariat al intreprinderii, o stare interna a acestuia care il anima si ii determina comportamentul. Ea exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinte, intentii, idealuri, tendinte - care determina realizarea anumitor actiuni si fapte si adoptarea anumitor atitudini.

Motivarea este procesul prin care managerii isi determina subordonatii sa realizeze performante cat mai bune, dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens.

Nevoia este o cerinta sau o dorinta fiziologica, psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit

Satisfactia este starea de multumire incercata atunci cand o dorinta este satisfacuta.

C


  515f58f
Studierea nevoilor oamenilor a condus la conturarea catorva teorii ale nevoilor:

-  515f58f teoria „ierarhizarii nevoilor' a lui A. Maslow, potrivit careia nevoile de baza ale omului pot fi clasificate in cinci grupe - i) fiziologice, ii) de securitate a muncii (siguranta muncii, ordine, lipsa de amenintari si de teama pentru pierderea locului de munca),iii) sociale de afiliere sau de acceptare (apartenenta la un grup, stabilirea de relatii umane, acceptarea de catre grup, afectiune), iv) de stima (afirmarea competentei, prestigiul profesional, recunoasterea statutului propriu, importanta), v) de autorealizare (autodezvoltare, maximizarea potentialului propriu, realizarea personala) ;

-  515f58f teoria „motivatiei implinirii' a lui D. McClelland, potrivit careia exista trei tipuri de nevoi de baza care motiveaza oamenii - de putere, de afiliere, de implinire (sau de reusita)[8].

Nesatisfacerea unei nevoie duce la instalarea starii de frustrare. Reactiile oamenilor frustrati pot fi:

- pozitive, cand determina un comportament constructiv;

C


  515f58f
- negative, cand determina comportamente defensive, ale caror modele sunt retragerea (inchiderea in sine), substituirea (inlocuirea unei nevoi nesatisfacute cu alta care poate fi satisfacuta), compensarea (o deficienta comportamentala se compenseaza cu alte calitati), agresiunea.

Abordarea problematicii motivarii a condus la elaborarea catorva teorii ale motivarii:

- teoria motivarii pe baza a doi factori, emisa de F. Herzberg, potrivit careia factorii determinanti ai satisfactiei in munca sunt cei de mentinere, de igiena, care privesc conditiile de munca (politica firmei, supravegherea tehnica, relatiile personale cu superiorii, cu egalii din cadrul intreprinderii, cu subordonatii, salariul, securitatea muncii, viata personala, conditiile de lucru, statutul persoanei) si cei motivatori, care privesc continutul muncii (realizarile in munca, recunoasterea muncii prestate, munca insasi, posibilitatea de dezvoltare personala, responsabilitatea) ;

- teoria „asteptarii' a lui V. Vroom, axata pe ideea ca motivarea este un proces care determina alegerile pe care le fac indivizii, in sensul ca acestia cantaresc probabilitatile prezentate de diferite comportamente pe care le pot adopta pentru atingerea anumitor obiective si aleg comportamentul care pare cel mai promitator.

Asteptarea este simtul individului ca o anumita actiune va genera un rezultat specific. Potrivit teoriei lui Vroom, motivarea se determina cu relatia M = A x I x V, in care: M reprezinta motivatia; A - asteptarea individului ca efortul sau va determina obtinerea unei anumite performante; I - „instrumentalitatea' actiunilor individului, adica masura in care acestea determina performantele sau recompensele dorite (de exemplu, daca un lucrator este sigur ca lucrand mai bine va obtine o retributie mai mare, instrumentalitatea rezultatului actiunii sale este 1; in caz contrar asteptarea este nula); V - valenta, adica valoarea pe care individul o acorda unui anumit rezultat.

B


  515f58f
Din teoriile trecute in revista si din cercetarile facute pe tema motivarii, a rezultat ca principalele modalitati de motivare a angajatilor unei intreprinderi sunt urmatoarele:

-  515f58f stimularea baneasca;

-  515f58f aprecierea obiectiva a performantelor salariatilor (potrivit relatiei

Motivatie—► Performante —► Recompense —► Satisfactie in munca

—♦Integrare in colectiv);

-  515f58f asigurarea participarii salariatilor la luarea deciziilor;

-  515f58f „imbogatirea continutului muncii' lucratorilor;

-  515f58f organizarea „cercurilor de calitate';

-  515f58f aplicarea managementului prin obiective (MBO);

-  515f58f aplicarea sistemului de munca „zero defecte';

- introducerea programelor flexibile de lucru pentru salariatii intreprinderii (programe variabile, program cu munca partajata, program cu munca divizata).

B


  515f58f
Responsabilitatile managerilor in ceea ce priveste motivarea salariatilor constau in urmatoarele:

- la nivelul conducerii strategice a intreprinderii

  515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f definirea politicii de motivare materiala si nemateriala a salariatilor intreprinderii;

  515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f adoptarea sistemului si a formelor de salarizare cu cel mai mare efect de cointeresare;

• motivarea suplimentara prin forme adecvate a persoanelor cu prestatie de exceptie;

- la nivelul conducerii medii

• aplicarea corecta a mecanismelor si formelor de motivare specifice intreprinderii moderne;

• crearea climatului necesar exprimarii fara reticente de catre salariati a nevoilor si dorintelor care ii motiveaza in munca;

- la nivelul conducerii operationale                

  515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f cunoasterea si intelegerea comportamentului oamenilor din subordine;

  515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f cunoasterea temeinica a valorii profesionale a oamenilor din subordine si a opiniilor acestora cu privire la politica intreprinderii de asigurare a relatiei performante - recompense;

  515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f asigurarea cunoasterii temeinice de catre subordonati a obiectivelor muncii lor, a ceea ce se asteapta de la ei;



  515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f supravegherea atenta a comportamentului subordonatilor pentru sesizarea operativa a schimbarilor produse in cadrul acestuia;

  515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f folosirea adecvata a oportunitatilor de evaluare a performantelor subordonatilor si de recompensare a acestora;

  515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f cultivarea sustinuta a„simtului implinirii',dezvoltarea cultului muncii bine facute in randul subordonatilor;

  515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f asigurarea consecventa a corespondentei dintre performantele subordonatilor si nivelul recompenselor acordate acestora.


C


  515f58f
Studiul de caz 15.2.1.

Analiza motivatiei


In cadrul unei societati comerciale cu capital privat, infiintata in anul 1990, avand ca obiect de activitate productia de confectii pentru femei si copii, s-a realizat de catre un grup de specialisti al unei reputate firme de consultanta o analiza diagnostic a motivatiei salariatilor. Analiza diagnostic a relevat existenta unei situatii care poate fi considerata relativ stabila, marcata de aspecte pozitive si negative.

In urma analizei situatiilor intocmite in cadrul serviciului Resurse umane - Salarizare la nivelul anului 2000, au rezultat urmatoarele:

1.  515f58f Au fost acordate sanctiuni materiale (penalizari, retineri din salariu) unui numar de 17 salariati. Sanctiunile materiale au fost cuprins intre 5 - 15% din salariul lunar in functie de gravitatea abaterilor. Cauza acestor sanctiuni a fost, in toate cazurile, nerespectarea modului prescris de exploatare a utilajelor si a aparaturii din dotare;

2.  515f58f Desfacerea contractului de munca s-a aplicat in doua cazuri pentru abateri grave de la disciplina in munca, iar in alte trei cazuri pentru abuzuri in serviciu (luare de mita);

3.  515f58f Au fost acordate 21 de avertismente ca urmare a reclamatiilor clientilor cu privire la modul de adresare a persoanelor in cauza.

4.  515f58f Cresterea salariilor, care a devansat chiar ritmul de crestere al productivitatii muncii;

5.  515f58f Acordarea de sporuri de vechime in munca de la. 5% pentru o vechime cuprinsa intre 3 - 5 ani, pana la 25% pentru o vechime de 10 ani si peste;

6.  515f58f Acordarea unor sporuri de fidelitate:

10% din salariul de baza pentru vechime in societate intre 3-6 ani;

15% din salariul de baza pentru vechime in societate intre 7-11 ani;

7.  515f58f Acordarea de prime de vacanta de 100% din salariul de baza si prime cu ocazia sarbatorilor legale (Paste, Craciun) reprezentand 50% din salariul brut pe perioada respectiva;

8.  515f58f Acordarea de ajutor social in cazuri de incapacitate temporara de munca survenita in urma unui accident. in anul 2000 au fost acordate 3 ajutoare sociale in valoare de 2.000.000 lei;

9. Mentinerea in functie a persoanelor cu probleme sociale mai mari in cazul reducerilor de personal;

10. Acordarea de ajutor social in caz de deces al unui membru al familiei, accident de munca, nasterea unui copil. in anul 2000 au fost acordate:

- 15 ajutoare pentru deces in valoare de 2,5 milioane lei fiecare;

- 9 ajutoare pentru nasterea unui copii in valoare de 1,5 milioane lei fiecare;

11. Promovarea in anul 2000 a 48 de persoane pe diverse posturi de conducere (sef de serviciu, sef 4e birou,, sef de compartiment, sef de magazin);

12.  515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f Conducerea societatii a incercat eliminarea bacsisurilor, cadourilor etc. prin acordarea unor salarii relativ mari si a manifestarii unei intransigente deosebite fata de asemenea practici (sanctiuni severe mergand pana la desfacerea contractelor de munca);

13.  515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f   515f58f Conducerea societatii comunica permanent cu angajatii, atribuind cuvinte de lauda si multumiri pentru rezultatele bune pe care 'acestia le obtin, pentru seriozitate si implicare in munca;

14. Preocuparea conducerii societatii pentru ridicarea nivelului pregatirii profesionale a angajatilor s-a materializat in organizarea in societate de numeroase cursuri de perfectionare si specializare sustinute de specialisti din invatamantul universitar si postuniversitar(cursurile au avut ca teme „Managementul la nivel superior si structurile de conducere', „Auditori externi', „Folosirea aparaturii pentru masurarea poluarii', „Baze de date si sisteme de transmitere de date specifice', „Managementul calitatii').

Problematica:

1. Identificati si nominalizati tipurile de motivare utilizate de conducerea societatii comerciale;

2. Incadrati tipologic tipurile de recompense acordate de conducere societatii comerciale angajatilor sai;

3. Emiteti un punct de vedere personal, argumentat, privitor la sistemul motivational practicat in cadrul societatii comerciale.





R. Stotgill. „Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research', Free Press, New York, 1974, pag. 81

D. McGregor. „The Human Side of Enterprise', McGraw - Hill Book Company, New York, 1960, pag. 33-34 si 47-48

R .Blake, J.Mouton. ,,The Managerial Grid”, Gulf Publishing Company, Houston, Texas, 1964


F. Fiedler. „The Contingency Model - New Dimension for Leadership Utilization', Journal of Contemporary Business, no. 3, AuCumn 1974


J. Ivancevich, J. Donnelly, Jr., J. Gibson. „Management. Principles and Functions', Fourh Edition, BPI / IRWIN, Homewood, Illinois, Boston, Massachusetts, 1989

K. Lewiri. „Psychologie dynamique: Ies relations humaines', Dunod, Paris, 1959

A. Maslow. „Motivation and Personality', Harper & Brothers, New York, 1954

D. McClelland. „The Achievement Motive', Appleton Century- Crofts, New York, 1953;The Achieving Society', D. Van Nostrand Company, Inc., Princeton, New Jersey, 1961

F. Herzberg, B. Masner, B, Synderman. „The Motivation to Work', John Wiley & Sons, New York, 1959







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact