Decizii strategice in desfacerea marfurilor

DECIZII STRATEGICE IN DESFACEREA MARFURILOR

O strategie de segmentare, de orientare si concentrare asupra unor (unei) parti din piata se justifica numai atunci cand exista o mare probabilitate de crestere a vanzarilor, profitului, pe aceasta cale. Segmentarea atrage dupa sine costuri suplimentare pentru orientarea sortimentului  si conceptia produselor, pentru publicitate si servicii.

Daca nu exista certitudinea acoperirii acestor costuri este de preferat o strategie nediferentiata, o oferta adresata tuturor categoriilor de clienti.

 De multe ori, cercetarile de piata evidentiaza caracteristici diferite ale unor categorii de clienti, preferinte si obiceiuri diferite, acestea dovedindu-se, ulterior, insuficient de conturate si solide pentru a justifica o strategie a diferentierii  in desfacerea produselor.

Intreprinderea are de adoptat decizii strategice pe axa oferta-cerere, din mai multe variante posibile. Oferta desemneaza combinatia dintre produs si "bransa" (o anume configurare a domeniului de activitate, asa cum a fost aratat). Cererea este cea manifestata de segmente de piata (categorii de consumatori/cumparatori). Tabloul de mai jos reda variantele de actiune posibile ca si probabilitatile de succes alaturi de cresterea costurilor, asa cum sunt evaluate de specialisti.

Strategia de penetrare a pietei (produs traditional pe piete traditionale) presupune cresterea vanzarilor firmei prin atragerea unor noi clienti, cresterea valorii unei cumparaturi si sporirea frecventei de cumparare. Practica dovedeste ca numai fiecare a doua incercare este incununata de succes.

Strategia de dezvoltare a pietei (patrunderea cu un produs traditional al firmei pe noi piete) presupune cucerirea de noi segmente de consumatori, dezvoltarea regionala si internationala a afacerii. Se opteaza, de obicei, pentru o asemenea strategie cand pietele traditionale au fost saturate. Probabilitatea de succes intr-o asemenea strategie este de 1 la 5 iar costurile ocazionate se estimeaza a fi de patru ori mai mari decat in primul caz. Patrunderea pe piete noi se loveste de barierele ridicate de agentii deja instalati (legislatie protectionista, acapararea furnizorilor si retelelor de distributie, fidelitatea educata a clientilor).

Strategia dezvoltarii produselor sau formelor de activitate pe piete traditionale (produse noi pe aceleasi piete) presupune o mai buna exploatare a cunostintelor despre o anumita piata, valorificarea niselor existente ca si a resurselor de inovare ale intreprinderii. Se urmareste realizarea unei oferte complete pentru clientii traditionali. Dupa aceeasi sursa, probabilitatea de succes este de 1 la 3 iar costurile pot avea o crestere de opt ori.

Strategia de diversificare, atat in planul ofertei cat si in cel al pietelor (produs nou pe piata noua) este, de departe, cea mai costisitoare si cu cea mai mica probabilitate de succes: 1 la 20. Daca se considera nivelul costurilor ocazionate de strategia "produs traditional pe piata veche" la 100%, in aceasta ultima varianta de strategie costurile pot fi de pana la 16 ori mai mari. Riscul mare se asociaza, insa, cu perspective importante de castig, de unde si presiunea pentru innoirea ofertei (pentru a fi, cel putin pentru un timp, "singur" pe piata cu un anumit produs) si patrunderea (tot primul, daca se poate) pe noi piete.

Firmele rivale urmaresc:

Toate componentele desfacerii (sortiment, pret, canale de distributie, forme de vanzare, relatiile publice, publicitatea, promovarea, modul de prezentare a ofertei, modalitatea de abordare a clientului, fortele de vanzare) au o configuratie diferita in cele trei tipuri de strategii concurentiale la indemana intreprinderii: Dominarea prin nivelul scazut al costurilor (economia de scara); Diferentierea produselor sau a serviciilor oferite (Unique Selling Proposition); Concentrarea pe un anumit segment al pietei (Strategia nisei).

Tabelul urmator prezinta caracteristicile specifice ale componentelor enuntate in cazul fiecarei strategii:

Pentru intreprindere, o decizie strategica este cea legata de aria geografica a prezentei sale. Alegerea poate fi facuta avand in vedere regiunile, zonele, localitatile dintr-o tara sau din tari / continente diferite.

Strategia regionala (de expansiune, de mentinere, de restrangere) determina: adaptarea ofertei; alegerea intervenientilor in distributie; implantarea de sucursale, filiale, birouri, depozite si puncte de desfacere; elaborarea unor politici speciale de produs, sortiment, pret, publicitate, relatii publice; adaptarea propriei organizari si conduceri la activitatea distribuita in teritorii largi.

Intreprinderile care comercializeaza mai multe familii sau grupe de produse, opereaza pe segmente de piata diferite sau cu forme de vanzare diferite se afla adesea in situatia de a decide orientarea spre variante viabile, de viitor si renuntarea la solutiile depasite, care au devenit neproductive. Investitiile si resursele financiare vor fi orientate spre domeniile "promitatoare", utilizandu-se veniturile din alte domenii, deocamdata productive, dar fara perspective.

In timp ce se recomanda o abordare "incurajatoare" dar prudenta, selectiva, a unor domenii, formule, segmente noi, este necesara eliminarea componentelor devenite neproductive. Analiza "portfolio" presupune o decizie dupa criterii multiple pentru incadrarea sectoarelor de activitate in patru categorii distincte si adoptarea masurilor corespunzatoare.

Incadrarea domeniilor de activitate intr-o categorie sau alta presupune analize riguroase pe axe cum ar fi:

Cota relativa de piata (cota de piata a propriului sector, in raport cu cel mai important concurent). De exemplu, daca firma detine 30% dintr-o piata iar principalul concurent tot 30%, cota relativa de piata este 1; daca procentele ar fi de 20% si 40% ar rezulta o cota relativa de 0,5.

Cresterea pietei - estimata ca dinamica, de la o perioada la alta, a vanzarilor proprii si

Cresterea relativa ca raportare la media sau ansamblul sectorului. Daca vanzarile pe o piata cresc cu 20% in medie pe 3 ani iar vanzarile firmei cu numai 10%, avem de a face cu un sector slab productiv, la care, eventual, este bine sa se renunte.

Stadiul din ciclul de viata - in care se afla un departament, produs, serviciu, filiala, etc.

Atractivitatea pietei - ca indicator de sinteza compus din dimensiunea pietei, rata de crestere, rata profitului, intensitatea concurentei, sezonalitate.

Forta relativa a concurentei - ce poate fi evaluata dupa cota relativa de piata, nivelul costurilor si pozitia preturilor de vanzare in raport cu cele ale concurentilor, caracteristicile calitative ale produselor, costurile relative ale actiunilor de promovare-publicitate, disponibilitatea asupra retelelor de distributie.