Logistica interna - de productie

Logistica interna - de productie

Evolutia sistemelor de productie

Pentru a putea intelege mai bine logistica de productie vom trece in revista evolutia tipurilor de productie, fara a detalia elementele componete ale acestora:

Principalele tipuri de productie:

- productia manuefacturiera - artizanala,

- productia de masa,

- lean production.

Productia manufacturiera - artizanala a existat cea mai mare perioada de timp, fiind dezvoltata pentru satisface nevoile proprii ale indivizilor si doar surplusul realizat era destinat pietei, bunurile fiind schimbate cu alte bunuri sau prin intermdiul banii.

Principalele probleme intampinate de acest sistem au fost:

• lipsa de repere standardizate,
• lipsa instrumente de masura si control,
• lipsa de scule pentru aschierea otelurilor dure,
• produse unice individualizate pe client,
• calitate si durabilitate scazuta,
• metoda de asamblare - ajustarea,
• masini unelte universale,
• personal specializat - calificat,
• unitati de productie descentralizate,
• productivitate scazuta -pret mare,
• costuri ridicate,
• intretinere asigurata de cumparator - fara garantie.

Productia de masa apare ca urmare a descoperirilor industriale (masina cu aburi si aplicatiile ei industriale, electricitatea - forta motrica) ceea ce a condus la un surplus imens de bunuri. La dezvolatarea productie de masa contributii importante au fost aduse de Frederick W. Taylor si Henry Ford.

F.W. Taylor a studiat organizarea intreprinderilor, formele de remunerare, studii asupra incarcarii si deplasarilor materialelor, stabilind astfel normele de timp pe unitate de produs si operatii, analiza oboselii si analiza muncii in echipa. Henry Fayol (1911) in lucrarea Organizarea Stiintifica a Muncii a studiat si facut recomandari in urmatoarele domenii

studiul si cronometrarea gesturilor necesare realizarii unei sarcini;

muncitori antrenati sa execute o sarcina repetitiva;

interesele patronilor si ale muncitorilor pot fi in sinergie

Dezvoltarea productie de masa dupa primul razboi mondial cunoaste o noua dezvoltare data de catre Henry Ford si aplicata cu succes la General Motors, bazindu-se pe principiile Managementului Stiintific - taylorism

Elementele cheie introduse:

piese interschimbabile,

linii de asamblare - montaj,

pretul in permanenta scadere,

produs simplu constructive -simplu de intretinut,

surse de finantare exterioare,

standardizarea componentelor,

productivitatea a crescut prin diviziunea muncii,

muncitori putin calificati executa operatii simple repetitive,

muncitorii de la montaj sunt asistatii de muncitori calificati la intretinere, calitate, reglori.

Avantajele fordismului:

• reducerea timpului de fabricare a unui automobil de la 518 minute la 2,3 minute (99,5 % reducere),
• adaugarea unei linii de montaj in miscare a redus acest timp la 19 minute (48% reducere), ajungand astazi la Damiler Chrysler este la 22 secunde
• Ford a inceput prin a platii 5$ / zi :

- consecinta dorita cresterea cifrei de afaceri,

- consecinta nedorita dezvoltarea sindicalismului

• se urmarea numai volumul de productie plecandu-se de la presupunerea ca piata va cumpara tot ce a fost produs, indiferent de calitate, daca preturile sunt scazute, avand ca si consecinta nedorita o varietate mica de produse,
• masini specializate,
• calitate este importanta dar trebuie sa fie integrata din proiectare in produs si in procesul tehnologic, se dezvolta un sistem de control al calitatii nu de asigurare a calitati.

Conceptul de "lean production - intreprindere deschisa" a aparut dupa al doilea razboi mondial in Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda si Taichi Ohno de la Toyota. "Lean production - intreprindere deschisa" inlocuieste productia de masa dezvoltata de catre Henry Ford, producand o restructurare fundamentala a industriei traditionale

Intreprinderea este privita ca o familie, practicand angajarea pe viata, plata se face in functie de vechime si participarea la beneficiu, practicand relatii pe termen lung cu clientii si colaboratorii. In prezent industria japoneza se bazeaza pe principiile "lean production - intreprindere deschisa" pe cand Industria Europeana si Nord Americana se bazeaza in principal pe productia de masa.

Principiile care au stat la baza:

orientarea spre client,

eliminarea risipei,

imbunatatire permanenta.

Concepte induse de lean production

- just in time;

- continuous improvement;

- concurrent engineering;

- flexible manufacturing;

- total quality management;

- statistical process control.

Avantajele produse de lean production:

scade la jumatate efortul uman;

scade la jumatate spatiul de productie;

scade la jumatate investitia in utilaje - scule;

scade la jumatate orele de proiectare;

mai putine defecte.

Fig. nr. 4.1. Evolutia sistemelor de planificare a resurselor

Arhitectura sistemelor de productie

Arhitectura sistemului MPR:

Sistemul MRP este un concept de gestiune dezvoltat de SUA in anii 1965 si a avut ca scop de a determina necesarul de componente pentru realizarea sarcinilor de fabricatie. Conceptul de MRP s-a nascut din punerea in evidenta a doua tipuri de nevoi:

nevoi independente;

nevoi dependente

Nevoile independente - formeaza frontiera intre intreprindere si lumea exterioara si sunt in principal constituite din comenzile de produse finite si din piesele de schimb. Pentru acest tip de nevoi previziunile consumurilor trebuie sa se bazeze pe o buna previziune a vanzarilor.

Nevoile dependente - sunt generate de nevoile independente. Ele pot fi calculate plecand de la descompunerea produselor finite in subansamble. Pentru acest tip de nevoi previziunea consumurilor trebuie sa se bazeze pe calculul necesitatilor care este motorul ce pune in miscare sistemul MRP. Nevoile independente sau necesarul de produse finite si piese de schimb ce trebuiesc livrate in afara nu pot fi calculate cu precizie, ele nu pot fi decat estimate prin previziuni, in timp ce nevoile dependente pot fi si trebuie calculate in mod precis.

Arhitectura sistemului MRP este prezentata in figura nr. 4.2.

Fig. nr. 4.2. Arhitectura generala a sistemului MRP

Pentru productia de masa in figura de mai jos se poate observa modul de determinare a necesarul de materiale:

Portofoliul de comenzi

Fig. nr. 4.3. Procesul de determinarea a necesarului de materiale pentru productia de masa

In activitatea operativa de determinare al necesarului de aprovizionare a resurselor materiale se pot utiliza diferite metode, in functie de specificul productiei si destinatia de consum a materialelor.

Principalele metode folosite pentru calcularea necesarului de materiale ce urmeaza sa fie achizitionate:

v     metoda calculului direct ( pe piesa sau produs);

v     metoda de calcul pe baza de analogie;

v     metoda de calcul pe baza sortimentului tip;

v     metoda coeficientilor dinamici.

Metoda Juste in Time

La baza aparitiei metodei JIT sta ideea de baza de a reduce cantitatile de munca inglobate in stocurile de materii prime, piese de schimb , subansamble si implicit reducerea globala a costurilor aferente stocurilor, indiferent de volumul de productie. Minimizarea stocurilor are loc concomitent cu sporirea calitatii produselor.

In filosofia JIT se considera ca tot ce nu contribuie in mod direct la valoarea unui produs reprezinta o risipa si din aceasta perspectiva stocul este un element nedorit, deoarece nu genereaza valoare adaugata. Nerespectarea normelor de calitate este interzisa pentru ca se traduce prin rebuturi sau prin proceduri de rectificare, defecte care nu contribuie la valoarea adaugata.

Echipamentele de productie trebuie sa fie mentinute intr-o buna stare de functionare printr-o mentenanta preventiva, spre a se evita nu numai pierderile de timp si de materiale, consecinta a penelor la utilaje dar si de a genera stocuri de siguranta pentru a putea face fata urmarilor acestor surse de perturbatii.

Metoda Kanban

Metoda Kanban (eticheta) este un mod de gestiune descentralizat a fluxurilor de informatii si a fluxurilor de productie, care nu este decat una din componentele conceptiei JIT. Metoda a fost dezvoltata de Taichi Ohno in cadrul companiei Toyota. El a constatat ca lucratorii din intreprinderi au tendinta de a face supraproductie si ca urmare el a cercetat mijloacele care permit de a produce:

produsul cerut,

la momentul cand este cerut,

in cantitatile cerute.

In productie aceasta se traduce prin faptul ca un post de lucru din amonte nu trebuie sa produca decat ceea ce ii este cerut de postul din aval, care nu trebuie sa produca decat ceea ce ii este cerut de propriul sau post aval si astfel, postul cel mai din aval (ultimul) nu va produce decat pentru a raspunde la cererea clientilor. Respectarea contractului dintre client si furnizor este asigurata prin circulatia etichetei Kanban, clientul se angajeaza sa exprime cererile sale fata de furnizor in functie de consumul sau. Furnizorul nu fabrica si nu livreaza clientului sau atat timp cat nu a recuperat eticheta Kanban care precizeaza numarul de piese de reaprovizionare si care reprezinta ordinul de comanda al clientului.

Kb

CLIENT

Kb

Kb

DEPOZIT KB

2. Reanapoierea etichetei KB de catre un muncitor

Kb

1. Consum

4. Identificare

3. Ordonantare - vizualizare tablou

Fig. nr. 4.4. Arhitectura sistemului Kanban

Avantajele metodei Kanban:

reducerea costurilor;

simplifica fluxul de productie;

sincronizarea proceselor de fabricatie;

reduce acumularea de stocuri de piese neterminate in toate stadiile procesului de productie;

creste predictibilitatea (previziunea);

imbunatateste comunicarea intre procesele de productie;

reduce numarul de defecte si permite un control total.

Limitele sistemului Kanban:

ideal pentru serii mari si de masa cu o varietate mica de repere;

vulnerabil la fluctuatiile cererii;

vulnerabil la schimbarea proceselor de productie si la eventualele defecte ale utilajelor;

ineficient in cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale, neprevazute;

vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime si la schimbarea timpului de livrare a acestora.

Sistemul ERP (planificarea resurselor intreprinderii) - reprezinta un set de aplicatii software care aduc in echilibru functiile: financiare, de distributie, de productie, si alte functii specifice intreprinderii.

Arhitectura sistemului este prezentata in figura urmatoare: