StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management comparat
Trimite articolul prin email Instrumente ale managementului organizational : Management comparat Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Instrumente ale managementului organizational



Instrumente ale managementului organizational


1. Modele de analiza organizationala


Din multimea de modele si dezvoltari teoretice in domeniul managementului, ne oprim asupra 'rombului lui Leavitt', modelului organizatiei ca sistem socio-tehnic si modelului autoorganizarii al lui Le Moigne, care, prin forta lor analitica, s-au impus in literatura de specialitate.




Aceste modele fac posibila analiza organizatiilor, in pofida diversitatii si complexitatii lor, abordandu-le in functie de un set de elemente comune ce se regasesc in cadrul oricarei forme de organizare. Principiul sistemicitatii este fundamentul conceptual pe care se sprijina aceste modele, intrucat fiecare dintre ele nu numai ca incearca sa explice cum este 'construita' organizatia si cum se raporteaza la mediul sau de functionare, ci, de asemenea, ofera raspunsuri clare privind cauzele si caile de asigurare a eficientei organizationale.

Ilustrarea grafica a modelului lui Harold Leavitt este urmatoarea (fig. 1) :















Fig. 1 'Rombul lui Leavitt'


In acest model elementul organizational unificator este reprezentat de obiective. Acestea au o dubla semnificatie. In primul rand, obiectivele constituie ratiunea de a exista a organizatiei, motivul pentru care ea fiinteaza sau, in termenii mai rigurosi ai teoriei sistemelor, functia-scop urmarita de sistemul organizational concret. In al doilea rand, obiectivele pot fi definite ca stari finale dorite ale organizatiei, ceea ce permite utilizarea lor in calitate de criterii de evaluare a eficientei organizationale. Natura si nivelul aspiratiilor concretizate in obiective determina caracteristicile celorlalte elemente ale organizatiei:

1)Functiile si activitatile sunt sarcinile, lucrarile si operatiunile pe care organizatia trebuie sa le realizeze pentru a-si atinge obiectivele. Relatia dintre obiective si functii/activitati este surprinsa cu ajutorul principiului functionalizarii, principiu fundamental al organizarii formale, rationale - pentru a-si mentine stabilitatea si eficienta, este necesar ca orice organizatie sa fie construita in jurul activitatilor ce trebuie realizate in vederea atingerii obiectivelor si abia apoi sa se centreze pe indivizii sau grupurile ce urmeaza sa indeplineasca aceste activitati.

2)Membrii organizatiei. Tinand cont de natura obiectivelor organizationale si functiile sau activitatile necesare pentru a le realiza, organizatia va atrage un a 242b12c numit numar de membri, care dispun de cunostinte, competente, abilitati si calificari determinate. In acest model, membrii organizatiei nu sunt considerati simple 'unelte oarbe si obediente', care pot fi manipulate in functie de nevoile organizatiei prin emiterea unor stimuli de anumita natura. Membrii organizatiei au personalitati, interese, motivatii, perspective si valori care nu neaparat intotdeauna si nu toate coincid cu cele ale organizatiei. In realitate, raporturile dintre organizatie si membrii sai nu sunt unidirectionate, ci dialogice.

3)Structura organizatiei poate fi analizata de-a lungul a doua axe - normativ-comportamentala si social-fizica.

Structura normativa este alcatuita din normele, regulile, standardele si rolurile prescrise ale membrilor organizatiei indicand pozitia si misiunea teoretica a fiecarui membru in cadrul organizatiei.

Structura comportamentala este configurata din comportamentele si relatiile reale si nu cele prescrise ale membrilor organizatiei.

Structura normativa si cea comportamentala constituie dimensiuni ale structurii sociale a organizatiei. Ajustarea lor reciproca reprezinta o conditie esentiala a eficientei organizationale.

Structura fizica este formata din elementele materiale si dispunerea lor in spatiu (cladiri, localizari geografice, echipamente, decor, mobilier, etc.).

4)Tehnologiile sunt tratate in acest model in sens larg, ca tehnici, metodologii, procedee sau algoritmi de realizare a unor functii sau obiective determinate. Prin urmare, tehnologiile sunt privite ca mecanisme de operare sau modalitati sistematizate de actiune prin care anumite intrari sunt procesate si transformate in iesiri de un anumit fel. Unele tehnologii organizationale proceseaza elemente materiale si energetice, in timp ce altele 'prelucreaza' informatii si cunoastere. Managementul,de exemplu, este o functie (cu misiunea de reglare a organizatiei) si in acelasi timp o tehnologie organizationala (un anumit mod de a proceda pentru a atinge un anumit obiectiv) esentiala, care proceseaza intrari imateriale: informatii, perceptii, simboluri, atitudini, sentimente, etc.

In figura 1 sunt aratate modalitatile de interactiune si intercorelare a diferitelor elemente organizationale. Daca intre unele elemente exista legaturi si influiente directe, intre altele raporturile sunt indirecte si intermediate: tehnologia este 'legata' de membrii organizatiei prin obiective, structura si functii, iar functiile si activitatile organizationale se raporteaza la structura prin obiective, tehnologii si membri. Constatam ca intre principalele elemente organizationale exista o retea densa de interdependente. Eficienta organizationala depinde de echilibrarea acestor raporturi multiple si complexe.

Studiile initiate de Eric Trist s-au finalizat ulterior prin coagularea unui model al organizatiei ca sistem socio-tehnic. Conceptia socio-tehnica particularizeaza ca organizatie reprezinta un sistem colectiv de munca in care rezultatele sunt obtinute prin functionarea corelata a subsistemelor sociale si subsistemelor tehnice. Subsistemele socio-umane sunt formate atat din grupurile formale de munca, cat si din structurile informale. Subsistemele tehnico-materiale cuprind atat sarcinile de munca si procesele tehnologice, cat si dotarile corespunzatoare.

Grafic, modelul organizatiei ca sistem socio-tehnic, se prezinta in felul urmator (fig. 2) :










Mediul organizatiei ORGANIZATIA


Oval:    Variabile                 Variabile
    tehnico-                   socio-     
   materiale                  umane 
Misiune, obiective, constrangeri organizationale



Intrari Iesiri






Feed-back

Fig. 2 Organizatia ca sistem socio-tehnic


Principalele variabile tehnico-materiale sunt:

-functiile si sarcinile;



-echipamentele si utilajele;

-tehnologiile;

-amenajarile;

-metodele si procedeele de munca;

-cerintele operationale de eficienta.

Cele mai importante variabile socio-umane sunt:

-rolurile si responsabilitatile formale ale membrilor si grupurilor din interiorul organizatiei;

-normele si valorile impartasite de catre membrii organizatiei;

-sistemele de penalizari si recompense instituite;

-modalitati de comunicare intra-organizationala;

-proceduri decizionale;

-relatii interpersonale si climat organizational.

Ideea centrala a acestui model este urmatoarea: atat timp cat structura socio-umana a organizatiei nu este astfel modelata incat sa corespunda cerintelor tehnico-materiale ale activitatii si necesitatilor personale rezonabile ale membrilor organizatiei, eficienta acesteia va avea de suferit.

J. L. Le Moigne si colaboratorul sau D. Carre au elaborat un model al 'autoorganizarii prin gestiune' a organizatiilor economice. La baza modelului sta urmatoarea idee: organizatia reuseste sa se stabilizeze si sa promoveze comportamente performante receptionand din mediul sau, cu ajutorul sistemelor de gestiune, semnale specifice, pe baza carora isi modeleaza obiectivele, structurile si procesele interne si returneaza in mediu iesiri acceptate de acesta. Procesul descris are un caracter circular, perturbarea lui ducand la instabilitatea si contraperformanta organizatiei.

Intr-o forma usor simplificata modelul Le Moigne este prezentat in fig. 3 .


INTRARI









Organizatia

SF

 





IESIRI IESIRI


SS = sistem scop

SO = sistem de organizare

SF = sistem de functionare


Fig. 3 Autoorganizarea prin gestiune


In acest model, principalele sisteme de gestiune ale organizatiei sunt sistemul scop, sistemul de organizare si sistemul de functionare (operational). Sistemul scop este alcatuit din misiunea organizationala, obiectivele organizatiei si strategiile ei decizionale (criterii si norme generale de alocare a resurselor organizatiei). Sistemul de organizare cuprinde structura organizatorica, mecanismele de coordonare si control, modelele de comunicare si procedurile de luare a deciziilor. Sistemul de functionare este format din normele si metodele de organizare operationala a activitatii, tehnologiile si procedeele de munca. Sistemele de gestiune primesc de la mediu, direct sau indirect, in functie de ierarhia existenta intre ele, semnale pe care le folosesc pentru a-si adapta configuratia si modalitatile de functionare si pentru a transforma intrarile in iesiri asimilabile de catre mediu. In structura mediului insusi sunt identificate mai multe componente: economice, social-culturale, politico-institutionale, ecologice etc. Modelul Le Moigne sugereaza ca supravietuirea si eficienta organizatiei depind de valorile urmatoarelor variabile: 1) sensibilitatea sau receptivitatea sistemelor de gestiune fata de semnalele emise de mediu: 2) reactivitatea sau rapiditatea transformarii semnalelor receptionate in raspunsuri adecvate la nivelul fiecarui sistem de gestiune si 3) calitatea iesirilor sau masura in care acestea corespund criteriilor de eficienta formulate de mediu. Calitatea autoorganizarii este determinata de aceste trei marimi.


2. Dezvoltari recente ale conceptului de eficienta


Thomas Peters si Robert Waterman au supus unei examinari critice instrumentele formale si rational-analitice ale managementului. Ca si Simon si March inaintea lor, Peters si Waterman au atras atentia asupra limitelor inerente ale acestor abordari: ele sunt eficiente in contexte stabile si in raport cu probleme relativ simple, permitand controlul strict al unor procese caracterizate prin continuitate, linearitate si repetabilitate. Scopul acestor tehnici este conservarea unei situatii considerata optima. Ideea subiacenta a abordarilor ingust-rationalizante este intoleranta fata de orice erori sau abateri de la un curs considerat 'normal'. Insa atunci cand viata organizatiei se desfasoara intr-un mediu dinamic si este constituita din numeroase provocari si discontinuitati care solicita flexibilitate, imaginatie, creativitate, experimentare si actiune, instrumentele rational-formale ale managementului se pot transforma in mecanisme inhibatoare si prohibitive. In aceste situatii, cheia eficientei organizationale poate fi gasita in aspectele non-rationale, informale, intuitive si rebele in raport cu ordinea existenta. Peters si Waterman precizeaza ca managementul este o activitate complexa si metodele sale rational-formale - organigramele, bugetele, rapoartele financiare, graficele, standardele de performanta, procedurile si regulamentele oficiale etc. - sunt indispensabile, dar nu pot constitui singurele repere pentru decident. Acesta are nevoie si de informatii despre calitatea spatiului de interventie organizationala. Cu ajutorul modelului de excelenta organizationala, Peters si Waterman incearca sa reconstituie echilibrul intre abordarile care au la baza relatiile si tehnicile formalizate si abordarile manageriale de natura particularista, calitativa, euristica, fenomenologica.

Excelenta organizationala este, in viziunea autorilor acestui concept, efectul actiunii cumulate a urmatoarelor caracteristici ale organizatiei :

1)orientarea spre actiune;

2)orientarea spre client;

3)calitate inalta a prestatiei prin motivare complexa si corespunzatoare a membrilor organizatiei;

4)incurajarea autonomiei si spiritului intreprinzator;

5)structuri si mecanisme organizatorice simple si lejere;

6)axarea pe activitati-cheie, in care organizatia este performanta;

7)suplete in rigoare sau dozarea corespunzatoare a mixului centralizare-descentralizare;

8)sprijinirea pe valori-cheie care stimuleaza loialitatea, profesionalismul, daruirea si creativitatea membrilor organizatiei.

De asemenea, Peters si Waterman sunt autorii unui model strategic care permite analiza sistemica a principalelor aspecte implicate in dezvoltarea si restructurarea organizatiilor. Acest model, de o larga notorietate, este consacrat sub numele de 'modelul 7S', care provine de la sapte factori (sapte cuvinte care in limba engleza incep cu litera S) si care, in conceptia lui Peters si Waterman, exercita o influenta decisiva asupra dinamicii organizationale: strategia (strategy); competentele (skills); valorile si normele etice impartasite de membrii organizatiei (shared value); structura (structure); sistemele (systems); echipa manageriala (staff) si stilul conducerii (style) (fig. 4).




























Fig. 4 Sapte factori ai dinamicii organizationale


In faza initiala a schimbarii, este stabilita strategia organizatiei care arata prioritatile in alocarea resurselor, eforturilor si competentelor organizationale in scopul obtinerii unor avantaje competitive determinate. Cu alte cuvinte, strategia furnizeaza raspuns la intrebarea 'Unde, pentru ce si cum se va angaja organizatia in lupta concurentiala?'

Pasul urmator consta in determinarea punctelor forte ale organizatiei, a competentelor necesare pentru promovarea cu succes a strategiei. In continuare se stabilesc schimbarile necesare ale celorlalti factori.

Admitand ca organizatia si-a elaborat o viziune clara si coerenta asupra strategiei de urmat, se impune selectarea principalelor competente organizationale in masura sa sustina realizarea strategiei. Daca strategia sugereaza modalitatile de adaptare a organizatiei la mediul sau si de valorificare a potentialului competitiv, analiza competentelor faciliteaza gasirea modului practic de implementare a strategiei. Competentele trebuie dezvoltate astfel incat exploatarea lor sa asigure succesul strategiei. Nucleul de competente distinctive reprezinta interfata intre strategie si noua imagine a organizatiei, jalonand schimbarile in ceilalti 'S'.

Valorile si normele etice partajate de membrii organizatiei circumscriu domeniul culturii organizationale. Ele sunt legate de lucrurile, evenimentele, actiunile si conditiile considerate importante pentru supravietuirea si eficienta organizatiei. In alti termeni, ele arata ce este 'bun' si ce este 'rau', ce trebuie facut si ce nu, ce trebuie stimulat si ce descurajat etc.

Structura este formata din intractiunile si interdependentele existente intre partile organizatiei, reflectand specializarea functionala si ierarhica a acestora, precum si modalitatile de comunicare, fluxurile decizionale si distributia autoritatii si responsabilitatilor.

Sistemele sunt, in modelul 7S, mecanisme de gestiune si operare care sustin ordinea interna: procesele si fluxurile de activitate operationala si mecanismele lor de reglare.

Factorul cadre trimite la profilul echipei manageriale necesara organizatiei pentru a-si promova strategia. Aceasta problema nu tine atat de capacitatile individuale ale managerilor, cat de know-how-ul si inteligenta colectiva a organizatiei.

Stilul managerial are doua dimensiuni: stilul personal de exercitare a actului conducerii si actiunile-simbol. Stilul se formeaza in functie de modul in care comportamentele personale ale managerilor devin exemple si semnale pentru personalul de executie al organizatiei.

Modelul 7S nu este un ghid de actiune amanuntit sau o colectie de retete infailibile pentru dezvoltarea organizatiei, ci un model care ofera o imagine integratoare si holistica asupra sistemelor umane organizate. Valoarea lui cognitiva consta tocmai in faptul ca indica cu precizie 'zonele de cautare' a solutiilor la cele mai importante probleme ale organizatiei, lasand totodata suficienta libertate intelectuala in formularea raspunsurilor finale.


3. Imagini ale organizatiilor de afaceri in economia cunoasterii


Gareth Morgan este initiatorul 'abordarii metaforice' a organizatiilor. Recurgerea la metafore, considera Morgan, are semnificatia constientizarii nevoii de a invata sa ne confruntam cu ambiguitatea, complexitatea si paradoxurile realitatii organizationale. Fiecare metafora ofera o anumita perspectiva asupra vietii organizationale, permitandu-ne sa vedem dincolo de aparente. Metaforele sau imaginile organizatiei co-abiteaza, se confrunta, se completeaza sau se exclud, creand un adevarat caleidoscop de interactiuni si dinamici integrate, ca expresie a complexitatii organizatiei Morgan arata ca una si aceeasi organizatie este, in acelasi timp, mai multe lucruri diferite:

1)organizatia este un 'mecanism' proiectat, asamblat si functionalizat conform unei 'scheme' rationale precise pentru a realiza obiective specifice;

2)organizatia este un 'organism', un sistem 'natural' si deschis, care se adapteaza mereu in scopul supravietuirii si lupta pentru existenta cu alte organizatii;

3)organizatia este un camp politic in interiorul caruia se confrunta diverse grupuri si coalitii de interese, iar viata interna a organizatiei reprezinta o impletire de conflicte, aliante, negocieri, lobby-uri, sabotaje, influente etc;

4)organizatia este un mecanism de dominatie, un sistem de exercitare a puterii si controlului, de distributie a privilegiilor si de fixare a servitutilor;

5)organizatia este un fenomen cultural, o minisocietate, avand propriile valori, credinte, mentalitati, ideologii si ritualuri, care ii definesc 'personalitatea organizationala' si, in continuare, ii determina modalitatile in care este perceputa si interpretata realitatea organizationala, sunt gandite si organizate lucrurile si evenimentele, tratati oamenii etc;

6)organizatia este un 'creier'- pentru a functiona eficient organizatia trebuie sa culeaga si sa prelucreze continuu informatii si sa-si dezvolte cunoasterea. Ca un adevarat creier, organizatia, pentru a supravietui si a se dezvolta, invata, observa, minte, uita, inventeaza, memorizeaza, analizeaza etc;

7)organizatia este o 'temnita a psihismului' - procesele si comportamentele intraorganizationale, dar si relatiile organizatiei cu mediul sau, sunt expresia personalitatilor membrilor organizatiei, adica rezultante ale proceselor psihice constiente si inconstiente, individuale si colective ale acestora.

Aceste imagini releva bogatia, caracterul multivalent si multidimensional al dinamicii organizationale. Schemele de organizare, statele de functiuni, regulamentele interne, documentatia financiar-contabila etc., cu alte cuvinte angrenajele formale ale organizatiei, reprezinta doar 'varful icebergului', partea aparenta, vizibila a organizatiei. 'Sub apa' se desfasoara insa o multitudine de forte, filozofii ale succesului, 'pulsatiuni' psihice, perspective, orientari axiologice, procese cognitive, dinamici comunicationale etc. care umplu cu viata structurile formale. Organizatiile sunt intotdeauna ceva mai mult decat par a fi. Managementul performant este, de aceea, un proces de descoperire si intelegere a partilor 'ascunse' ale organizatiei. Metaforele lui Morgan reprezinta, in acest sens, un excelent instrument de cunoastere.



Consideratii finale


Lucrarea de disertatie se bazeaza pe o intelegere a managementului, redata aici schematizat, ca proces de influentare a interactiunilor si interdependentelor, care configureaza un context organizat, in vederea realizarii unor obiective determinate. Aceasta definitie sumara a managementului trimite la urmatoarele notiuni esentiale: context organizat sau sistem, influenta sau modelare, obiectiv sau finalitate. Cu alte cuvinte, managementul genereaza interactiunile necesare pentru a obtine rezultatele necesare. Acesta precizare realizeaza conexiunea intre ideea de sistem si ideea de eficienta, respectiv demersul praxiologic. Caracterul temporal al proceselor care sustin functionarea sistemelor, in alti termeni natura lor mai mult sau mai putin dinamica, mai mult sau mai putin orientata spre viitor, face legatura cu abordarea prospectiva.

Triada 'sistemism - praxiologie - prospectiva' are de asemenea rolul de a indica caracteristicile unui management performant. Tranzitia catre sisteme manageriale cu astfel de caracteristici implica, in principal, urmatoarele reconversii in gandirea manageriala:

1)Orientarea dinspre fragmentare, diferentiere si izolare spre cautarea interdependentelor, conexiunilor si interfetelor. Aceasta reconversie exprima necesitatea afirmarii gandirii sistemice in management in scopul identificarii si valorificarii efectelor generative ale interactiunii, comunicarii si cooperarii.

2)Renuntarea la optica ingusta, restrictiva, strict economica asupra eficientei in favoarea unei viziuni mai nuantate, mai bogate. Este schimbarea ce urmeaza sa promoveze atitudinea praxiologica complexa care sa protejeze mai multe echilibre organizationale importante ale sistemului.

3)A invata din viitor in loc de a ramane dependenti de trecut si prezent. Este expresia nevoii de a exercita un management care actioneaza si nu doar reactioneaza sau se adapteaza pasiv, un management care creaza viitorul si nu doar il accepta ca pe ceva fatal, inevitabil.



La acestea trebuie sa adaugam si faptul ca la baza sistemelor economice, ca sisteme sociale, stau numeroase dinamici si interactiuni umane. Dupa Mielu Zlate, aceste interactiuni determina manifestarea unor relatii intersubiective (de comunicare, de intercunoastere, raporturi socio-afective sau de subordonare, de dependenta, etc.), fenomene de grup (cooperare, competitie, conflicte, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul si coeziunea membrilor grupului) si structuri mentale colective (atitudini, opinii, credinte, mentalitati, prejudecati) . Succesul abordarii sistemice, a demersului praxiologic si a atitudinii prospective nu este posibil fara o serioasa examinare si luare in calcul a tuturor efectelor mentionate. Noile paradigme ale managementului necesita o armonizare de profunzime si o integrare fina, organica a acestor elemente intr-un sistem de cunoastere unitar si coerent si nu doar o agregare mecanica a unei multimi de teorii si modele structurate pe baza unor ipoteze si variabile extrem de diferite.

Managementul trebuie sa creeze necontenit contexte si imprejurari care sa faciliteze exploatarea competentelor, potentialitatilor si resurselor sistemului in vederea asigurarii unei evolutii eficiente pe termen lung a acestuia. Modelarea contextelor constructive sau productive este functie de gradul si tipul de complexitate ce caracterizeaza sistemul condus in diferite perioade ale existentei sale. Rezulta ca a intelege natura complexitatii sistemului este o conditie esentiala pentru eficienta managementului. Functia managementului trebuie raportata la responsabilitatea pentru asigurarea eficientei organizationale, respectiv pentru producerea rezultatelor. De aceea, managementul nu poate fi separat de organizatia pe care o slujeste, de misiunea si obiectivele acesteia . Organizatia este campul de manifestare a managementului. Cu alte cuvinte, nu exista o functie in sine a managementului, cum nu este posibil un management in sine. Continutul si orientarea activitatii manageriale sunt conditionate de contextul organizational in care este exercitat managementul. Numai in acest sens se poate discuta despre o functie generica a managementului, responsabila de obtinerea unor rezultate specifice in conformitate cu misiunea si obiectivele organizationale. Aceasta optica moderna, consacrata in special prin lucrarile lui Peter Drucker, accentueaza misiunea managementului 'de a face organizatia eficienta', in opozitie cu definitia traditionala care orienteaza prioritar practica manageriala spre reglementarea si supravegherea activitatii altor oameni.

Noua Economie impune reorientarea managementului dinspre paradigma tehnocentrica spre o alta zona de paradigme si anume cele centrate pe om. Or, aceasta implica, sub presiunea noilor exigente valorico-normative si praxiologice, redefinirea modalitatilor de structurare a organizatiei, de integrare a omului in organizatie si de relationare a organizatiei cu mediul sau prin acordarea de prioritate dimensiunii socio-umane, cultivand normele si valorile cooperarii si deschiderii, coreland autonomia personala cu unitatea efortului organizational de ansamblu . Este necesara renuntarea la modul de concepere si practicare a managementului ca o multime de solutii razlete la problemele economice, tehnologice si administrative ale organizatiei. Managementul trebuie privit mai curand ca o structura paradigmatica unitara, un sistem integrat de teze, concepte, metode si instrumente a caror misiune sociala este de a promova dezvoltarea individului si organizatiilor. Tehnologiile sociale, inclusiv managementul, ca instrumente de modelare directa a relatiilor interumane, sunt determinate ele insele de interesele si obiectivele decidentilor si influenteaza direct tehnologiile 'materiale' de productie.

Una dintre cele mai influente pe plan teoretic paradigme este perspectiva organizatiei centrate pe resurse, relatii si functii critice. In acord cu aceasta conceptie, hotaratoare pentru competitivitatea organizatiei nu mai sunt nici tehnologiile, nici resursele umane, nici combinatiile acestora, ci competentele, valorile, cunoasterea tacita si explicita, procesele si practicile organizationale, capitalul intelectual etc. In virtutea acestui fapt, atitudinile, dexteritatile si instrumentele necesare managementului pentru eficientizarea organizatiei vor suferi schimbari radicale . Conceptiile si metodele care au jalonat gandirea si practica manageriala timp de mai mult de un secol - diviziune riguroasa a sarcinilor, autoritate formala, linie ierarhica, structura, control, loialitate, disciplina, coordonare, stimulare si sanctionare - vor ceda teren in fata noilor abordari si structuri conceptuale. Managementul va avea nevoie de noi simboluri care sa indice sursele de eficienta si competitivitate. Modelele manageriale ale viitorului ar trebui sa fie expresia unei 'gandiri caleidoscopice', cum sustine Rosabeth Moss Kanter, care sa orienteze organizatia spre schimbare permanenta si valorificarea posibilitatilor inepuizabile oferite de imaginatia si creativitatea umana. Noile simboluri ar trebui sa faciliteze abordarea unor categorii si solutii neconventionale, sa stimuleze explorarea dincolo de frontierele traditionalului, sa dezvolte aptitudinea de a stabili legaturi si de a genera sinergii, sa ajute la inventarea de noi combinatii. Cunoasterea si inteligenta reprezinta din ce in ce mai mult factori esentiali ai dinamicii organizationale, iar valorile intangibile ale organizatiei sunt expresia acestei puteri . Aceeasi autoare a identificat trei valori-cheie de natura imateriala, inglobate in modelul '3C':

1)conceptele sau rezultatele activitatii de inovare continua si asimilare a celor mai bune metode, practici, tehnologii si idei;

2)competentele intelese ca abilitati operationale, in special in servirea clientilor, abilitati formate printr-un proces de invatare permanenta, selectare si institutionalizare a celor mai bune practici;

3)conexiunile stabilite prin dezvoltarea unor parteneriate intraorganizationale si intre organizatie si diferite elemente ale mediului sau, astfel incat sa se construiasca un sistem integrat, dar flexibil, de comunicare ce conecteaza 'interiorul' de 'exteriorul' organizatiei, facilitand accesul la oportunitati si inovatii.

Organizatiile competitive directioneaza potentialele lor umane spre investigarea ideilor noi si semnificative. Aceste organizatii isi cupleaza retelele interne de comunicare la sistemele de afaceri ale partenerilor in scopul generarii si valorificarii cunoasterii. Modelul '3C' ofera un exemplu de abordare sistemica de calitate prin evidentierea importantei comunicarii, a interdependentelor interne si externe, a informatiei ca principiu de coagulare a oricarui tip de organizare.

Celor mai multe probleme manageriale ale organizatiilor economice moderne le sunt specifice urmatoarele trasaturi :

1)ele reprezinta impletiri complexe de factori, relatii cauze si efecte si, de aceea, sunt greu de definit si structurat;

2)sunt rezultatul 'jocurilor' de putere si interese, generatoare de concurente si conflicte;

3)genereaza rezistenta la schimbare din partea unor grupuri sau zone organizationale;

4)implica aspecte psihologico-morale, adesea degenerate in comportamente oportuniste;

5)presupun costuri, adesea non-cuantificabile, si alocari de resurse diferite, care nasc conflicte distributionale sau probleme de ordin pragmatic.;

6)nu sunt izolate, ci se manifesta in cadrul unor interactiuni complexe intre diferite aspecte ale vietii organizationale;

7)solutionarea lor rareori se incadreaza in dihotomia adevarat-fals, ele fiind 'bune' sau 'nesatisfacatoare' in functie de reactiile diferitelor compartimente sau grupuri de interese din interiorul organizatiei.

Conceptele si instrumentele managementului nu sunt neutre valoric, ele nu genereaza practici care sa-i serveasca la fel de bine pe toti membrii organizatiei. Inainte de a fi o 'tehnologie sociala' managementul este o ideologie, o viziune ce exprima un anumit tip de interese, o practica care sustine o anumita structura de distributie a puterii in organizatie. Orice organizatie este un camp politic in care se confrunta grupuri purtatoare de interese, valori, credinte aspiratii mentalitati si atitudini diferite. Din aceasta perspectiva, organizatia se prezinta ca un mecanism de dominatie, respectiv ca un instrument de exercitare a puterii si controlului. Practicile, sistemele si politicile manageriale dintr-o organizatie reflecta interesele unor grupuri restranse si anume a grupurilor care detin puterea. Managementul poate fi considerat ca functie de control si coordonare legitima a organizatiei numai daca aceste conflicte de interese sunt recunoscute explicit, iar cautarea solutiilor este institutionalizata.





Leavitt H., Managerial Psychology, University of Chicago Press, 1972

Trist E., Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal Getting, in Human Relations, nr. 4, february, 1951, pp. 3-38

Le Moigne J., La Théorie du systéme general, PUF. Paris, 1977

Peters Th., Waterman R., In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper & Row, 1982

Morgan G., Images of Organizations, London, Sage Publications, 1986

Zlate M., Psihologia muncii. Relatii interumane, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica, 1981

Vlasceanu M., Organizatii si comportament organizational, Polirom, Iasi, 2003, p. 286

Hoffman O., Sociologia muncii, Editura Hyperion, Bucuresti, 1996, p. 67

Senge P., The Fifth Discipline, Doubleday, New York, 1992

Kanter R.M., Kaleidoscope Thinking, in Cowdhoury S. (coord.) Management 21C, London, Pearson Education Limited, pp. 256-261

Tamas S., Prospectiva sociala, Editura Victor, Bucuresti, 1998, p. 19







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management comparat







































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare