StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management public
Trimite articolul prin email Abordari majore in managementul public : Management public Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Abordari majore in managementul public



ABORDARI MAJORE IN MANAGEMENTUL PUBLIC


In general, schimbarile in contextele nationale au determinat modificari radicale in timp in sistemul de valori specifice, identificate in institutiile publice din diferite tari. Se poate constata ca, in timp, a existat o delimitare clara a catorva abordari fundamentale elaborate de teoreticieni sau politicieni, care au marcat semnificativ continutul proceselor de management si de executie din institutiile publice si autoritatile administratiilor din majoritatea statelor. Desigur, in fiecare stat, reprezentantii managementului public si politicienii au identificat forme specifice de aplicare a abordarilor fundamentale si, prin urmare, si efectele acestor influente au variat de la un context la altul atat ca forme de manifestare, intensitate cat si ca interval de timp. Pornind de la o doctrina de baza, in fiecare stat s-au dezvoltat curente de gandire, care in unele tari, au valorificat avantajele si au limitat dezavantajele abordarilor fundamentale, iar in altele au alimentat un dezechilibru general care a influentat semnificativ pe termen mediu si lung comunitatile acestor tari. In majoritatea statelor s-au identificat, cu intensitati diferite insa, elemente semnificative din fiecare abordare fundamentala a managementului public, dar ceea ce a condus la rezultate diferite, care le-au propulsat pe unele si le-au limitat pe altele, a fost tocmai abilitatea liderilor politici si a reprezentantilor managementului public in a identifica, adapta si asimila valorile comune la interese nationale specifice. Desigur, realitatea a aratat ca unele democratii au reusit sa descopere in aceste abordari fundamentale ce este necesar si oportun in anumite perioade si merita retinut si ce trebuie limitat si progresiv eliminat sau adaptat.




Abordarile fundamentale, care practic au aparut inca din primele decenii ale secolului trecut, au marcat semnificativ in timp continutul managementului public. Cunoasterea lor asigura suportul necesar analizei si faciliteaza identificarea cauzelor care au generat decalajele intre diferite state ale lumii.

Principalele abordari fundamentale ale managementului public, care au avut un impact deosebit in ultimii o suta de ani asupra continutului acestuia, sunt urmatoarele:

1. abordarea traditionalist-birocratica,

abordarea rationalista,

3. abordarea politica,

4. abordarea din punct de vedere legislativ,

5. abordarea managementului stiintific,

6. abordarea noului management public.

Fiecare din aceste abordari prezinta o importanta deosebita deoarece, asa cum se va observa, ele au marcat semnificativ in timp, atat evolutia stiintei managementului public, cat si a managementului public stiintific.


1 Abordarea traditionalist-birocratica

Aceasta abordare a aparut cu aproape o suta de ani in urma, cand exista perceptia, de altfel mentinuta in unele state pana astazi, ca sectorul public, in general, poate fi condus pe baza unui singur model considerat ideal. Ideile dezvoltate in cadrul acestei abordari apartin unui grup de specialisti din Statele Unite ale Americii, Marea Britanie si Germania. Se poate afirma ca promotorii gandirii traditionaliste au popularizat ideile lor la sfarsitul secolului al nouasprezecelea. Ei au cristalizat abordari coerente recunoscute si acceptate in perioada 1900-1920, in cele mai multe state democratice dezvoltate, unde au fost mentinute formele de manifestare pana in ultimul sfert al secolului trecut. Se constata o foarte lunga durata de viata a acestei abordari, aproape 75 de ani, in tarile dezvoltate, pentru ca in cel in curs de dezvoltare si slab dezvoltate continua in forme diferite si astazi. Se pare ca sfarsitul acestei gandiri, in tarile democratice, a fost marcat incepand cu anul 1980, cand administratiile occidentale au schimbat semnificativ multe din elementele sistemului lor de valori, care de altfel, de atunci, s-a imbunatatit permanent.

Este important sa se mentioneze ca abordarea traditionalist - birocratica nu a aparut pe un teren absolut gol, ci s-a conturat ca o reactie la puternicele dezechilibre aparute pe parcursul a catorva sute de ani, ca urmare a modului deficitar de administrare a intereselor statului si cetatenilor de catre 929d39j diferiti lideri de imperii, state si guverne. Intr-un astfel de context, se pot distinge cateva influente ale asa numitelor “abordari istorice” asupra modului de conducere a statelor. Denumirea acestor abordari este determinata de faptul ca particularitatile s-au manifestat in timp, de-a lungul a catorva sute de ani. Acestea merita atentia cititorului cel putin din doua motive. Primul, pentru ca au marcat o perioada distincta in evolutia stiintei managementului public, putandu-se astfel demonstra ca premise importante ale acesteia s-au conturat cu cateva secole in urma. Al doilea motiv este determinat de faptul ca unele elemente ale filosofiilor acestor abordari istorice se mai regasesc si astazi, in unele tari in curs de dezvoltare si slab dezvoltate, ceea ce le face sa nu-si fi pierdut valabilitatea.

Conducerea institutiilor sectorului public are o lunga istorie. Unii specialisti sustin ca ar fi aparut o data cu notiunea de guvern si evolutia civilizatiei. Gladden, in 1972, arata ca unele forme ale conducerii in sectorul public au existat chiar inainte de a exista guvernele. Sisteme administrative bine cunoscute au existat in Egiptul antic. Acestea au fost constituite pentru a administra sistemul de irigatii la revarsarea Nilului si pentru a construe piramidele. China, in perioada dinastiei Han, 206 i.H pana 220 d.H, a adoptat principiul confucianist potrivit caruia guvernul poate fi condus de oameni alesi datorita abilitatilor si virtutilor lor de a realiza principalul obiectiv social, care la vremea respectiva era „asigurarea fericirii oamenilor”.

In Europa, diferitele imperii din Grecia, Spania, Roman s.a. au fost toate imperii administrative, care functionau pe baza unor reguli si proceduri clar determinate de la centru. Acestea erau considerate instrumente de exercitare a controlului asupra sistemului adminstrativ prin care erau gestionate interesele imperiului. Dezvoltarea statala din Evul Mediu a asigurat conditiile aparitiei si dezvoltarii elementelor structurilor birocratice, care au reprezentat premise ale modelului traditionalist.

Despre toate aceste sisteme, reunite din punct de vedere conceptual in „abordarile istorice”, se spune ca erau puternic orientate asupra unor persoane si aveau ca valori de baza loialitatea fata de un individ, imparatul sau ministrul, in loc sa fie impersonale, bazate pe lege si loialitatea fata de organizatiile publice si fata de stat. De altfel acestea au fost si principalele cauze care au alimentat coruptia si abuzul functionarilor, preocuparea pentru obtinerea de castiguri personale. Functiile si posturile publice cheie in sistem nu erau ocupate de functionari publici angajati permanent. In acea perioada, pentru ca un tanar sa devina functionar guvernamental, functie la care femeile nu aveau acces, trebuia sa apeleze la un prieten sau la o cunostinta aflata deja intr-o pozitie pentru a-l sprijini, neexistand garantii ca cei angajati erau si capabili de a desfasura activitate in sistemul

administrativ. De exemplu, in Statele Unite ale Americii in cea mai mare parte a secolului al XIX-lea a existat un „spoil system of administration”, potrivit caruia partidul politic ales numea persoanele care sa coordoneze activitatea de la varf catre baza in intreaga structura a sistemului administrativ, conform principiului „cel care castiga are dreptul sa stabileasca regula”.

Sistemul s-a imbogatit in 1830 in timpul presedintiei lui Andrew Jackson, care considera ca nu trebuie sa exista un sistem specific de expertiza in administratia publica. Castigurile functionarilor publici, reprezentate prin venituri financiare directe, se datorau partidului care a castigat alegerile, iar ei, ca promotori fideli ai doctrinei, aveau dreptul sa profite de pozitiile lor. Jackson considera ca existau numeroase avantaje ca urmare a promovarii in administratie a egalitarismului in locul elitismului. Aceasta abordare a atras lipsa de incredere din partea societatii americane si a avut efecte majore in perioada urmatoare. Un asemenea sistem, apreciaza specialistii, nu a fost nici eficient si nici eficace. Cetatenii nu stiau de fapt unde este locul lor in conditiile in care administratia guvernamentala era o afacere privata, in care deciziile guvernamentale, banii si voturile erau bunuri negociabile.

Desigur ca problemele inerente aparute ca urmare a acestor forme de administrare au condus catre sfarsitul secolului al XIX-lea la schimbari radicale, introduse o data cu popularizarea abordarii traditionaliste, care se dorea a fi suportul doctrinar al procesului de reforma in conducerea institutiilor publice din tarile dezvoltate.

Cristalizarea ideilor in aceasta abordare a reprezentat la vremea respectiva un important pas inainte, apreciat ca unul radical in conjuncture specifica inceputului de secol nouasprezece. Au existat doua argumente pentru aceasta afirmatie:

Abordarea traditionalista a permis conturarea unor coordinate generale si fundamentale despre modul de organizare si desfasurare a proceselor de management si de executie in sectorul public, declansand astfel un amplu proces de schimbari in sectorul public, in general si in domeniul administratiei publice, in special.

Noua abordare a marcat practic inceputul procesului de limitare a empirismului din institutiile sectorului public si a stabilit orientari noi pentru procesul schimbarilor majore care urmau sa aiba loc.

Ideile de baza ale abordarii traditionaliste au fost formulate de: Woodrow Wilson in Statele Unite ale Americii, raportul Northcote- Trevelyan in Marea Britanie si Max Weber in Germania. Ei au reusit sa dezvolte o abordare complexa si s-ar putea afirma si completa pentru perioada respectiva. Cateva dintre aspectele relevante ale continutului abordarii traditionalist-birocratice sunt prezentate in continuare.

Aparatul administrativ functioneaza in baza unui control formal exercitat de liderii politici.

Aceasta se explica prin faptul ca reprezentantii politici din institutiile publice, in special din structura sistemului administrativ, aveau dreptul de a exercita controlul deplin asupra modului in care sunt conduse institutiile publice. Ei puteau interveni, ca urmare a orientarii lor politice, pentru a schimba configuratia sistemului, astfel incat sa fie posibila o cat mai buna reflectare a doctrinelor pe care le promovau.

Ierarhie foarte clara si bine definita

In special pentru organizatiile din sectorul public, au fost definite norme si metodologii specifice, care au conditionat decisiv modul de desfasurare a activitatilor. Potrivit acestor orientari, fiecare angajat dintr-o institutie publica era subordonat direct unui sef, care asigura unitatea de decizie si actiune din cadrul acelei organizatii. Intre angajatii titulari de posturi si functii publice de conducere si cei de executie de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei se stabilesc relatii nemijlocite. In acest context, era foarte bine definita pozitia sefului si gradul mare de autoritate pe care acesta il avea in cadrul organizatiei. Titularul functiei de conducere raporta efectiv direct sefului ierarhic si avea in subordine un numar diferit de subordonati, astfel incat, in fiecare institutie din sectorul public, dar in special in administratie, exista un lant ierarhic foarte riguros determinat, intretinut permanent de titularii functiilor de conducere. Ca o consecinta a acestei caracteristici, majoritatea institutiilor publice aveau structuri organizatorice tipizate ierarhic, ajungandu-se pana la reprezentarea lor sub forma unor piramide in varful carora se afla un sef al institutiei publice.Din pacate, din aceste structuri lipseau relatiile de cooperare deoarece erau supraevaluate aspectele strict corelate cu ierarhia.

Angajarea in cadrul structurilor acestor institutii a unor functionari publici de cariera, neutri din punct de vedere politic si necunoscuti ca fiind implicati in alte activitati. Acestia erau motivati pentru realizarea intereselor publice.

Functionarii publici aveau obligatia de a sustine la fel orice partid care se afla la conducerea guvernelor, in sensul ca ei trebuiau sa considere politica promovata de acestia pentru a asigura administrarea institutiilor publice. Mai mult decat atat, ei trebuiau sa administreze activitatea in institutiile publice in functie de continutul politicilor elaborate de reprezentantii politici. Gandirea a evoluat si la jumatatea secolului al XIX-lea in Marea Britanie a fost publicat Raportul Northcote-Trevelyan care continea schimbari radicale in modul de a conduce organizatiile din sectorul public. Principalele elemente care au imbogatit continutul abordarii traditionalist birocratice au fost:

o ocuparea posturilor si functiilor publice din structura de baza cu functionari publici tineri, admisi in urma unui examen si numirea lor ulterioara,

o elaborarea unui sistem adecvat de selectie si evaluare a candidatilor la posturi si functii publice,

o renuntarea la elementele de dictatura existente in sistem, o substituirea recrutarii functionarilor publici cu o competitie publica, coordonata si urmarita de o comisie centrala de examinare,

o reorganizarea resurselor umane din cadrul departamentelor centrale si divizarea acestora in functie de tipul activitatilor desfasurate: intelectuale si operationale,

o ocuparea posturilor si functiilor publice de nivel superior prin promovarea interna in functie de merite.

Schimbarea radicala de continut aparuta in Marea Britanie la jumatatea secolului al XIX-lea nu a ramas neobservata, aceasta a influentat imediat continutul doctrinar al reformei in Statele Unite ale Americii, unde luau amploare consecintele negative ale „spoil system”, respectiv coruptie puternica la nivelul guvernului si in special la nivel local. Astfel, in 1881, Presedintele Gardfield a fost asasinat. Motivul pare sa fi fost o promisiune nerespectata de a acorda o functie publica importanta unei anumite persoane. Acest eveniment a tras un semnal de alarma asupra implicatiilor grave ale deficientelor sistemului existent si a marcat inceputul unei noi perioade de reforme profunde in conducerea institutiilor publice din administratie. In 1883 a fost aprobat Statutul Functionarilor Publici, Pendleton Act, care a statuat infiintarea unei comisii bipartite si a precizat urmatoarele cinci aspecte esentiale referitoare la modul de organizare si desfasurare a activitatii in institutiile publice din administratie:

o sistemul de examinare pe baza de concurs a tuturor candidatilor la functiile si posturile publice,

o numirea pe posturi si functii publice de nivel superior sa se faca in urma unui examen,

o introducerea unei perioade de proba pentru functionarii publici, inainte de numirea pe posturi publice,

o stabilirea numarului de reprezentanti in administratia de la Washington in functie de numarul populatiei catorva state si teritorii.

Reformele in Statele Unite ale Americii si Marea Britanie au fost completate cu elemente preluate din alte tari europene. Se profileaza astfel a treia coordonata a abordarii traditionalist birocratice, un model birocratic considerat mai complet, ale carui idei au fost conturate mai inainte de mijlocul secolului al XVIII-lea in Prusia (Jacoby, 1973). Ulterior, in secolul al XIX-lea modelul a fost puternic influentat de Woodrow Wilson in Statele Unite ale Americii, el fiind unul dintre principalii promotori ai procesului reformelor in managementul institutiilor publice din tara lui si de Max Weber, sociologul german. Trebuie mentionat ca Weber a formulat teoria birocratiei, care a reunite cateva valori:

serviciu public oferit de profesionisti,

recrutarea si numirea pe baza de merite,

neutralitate politica,



stabilitate pe posturi si functii.

Abordarea lui Wilson, desi a fost conturata inaintea teoriei birocratiei, a reunit si alte idei importante:

politicienii ar trebui sa fie responsabili pentru politicile elaborate si promovate,

functionarii sunt responsabili pentru implementarea politicilor elaborate de politicieni.

Atat Weber cat si Wilson au introdus ideea ca administratia poate fi scoasa in afara sferei politice din punct de vedere instrumental si tehnic”. Aceasta inseamna ca a existat convingerea ca aparatul administrative se poate constitui ca o entitate distincta, care poate sa functioneze in afara spectrului politic.

Exista doua acceptiuni de baza pe care se fundamenteaza abordarea traditionalist birocratica:

1. modelul traditional al administratiei,

relatia speciala intre leadershipul politic si administratie.

Cel mai important principiu teoretic al modelului traditional al administratiei este teoria birocratica a lui Max Weber. De altfel, ideile exprimate de Weber, din diferite motive, nu au fost traduse decat dupa multi ani de cand au fost scrise. Ostrom a demonstrat ca teoria birocratica a lui Weber „a corespuns din multe puncte de vedere cu teoria traditionala a administratiei publice, atat din punctul de vedere al formei cat si al metodei”.

Weber a demonstrat ca au existat trei tipuri de stiluri de conducere:

1. stilul carismatic – corespunzator unui lider extraordinar,

stilul clasic, traditional – corespunzator unui bun sef de grup,

3. stilul rational/legal.

Cel de-al treilea stil a reprezentat, de fapt, baza teoriei lui birocratice. Weber a formulat sase principii pentru sistemele birocratice moderne, derivate din cel de-al treilea stil de conducere (Gerth si Miller, 1970, pag.196-198). Acestea sunt urmatoarele:

1. principiul stabilirii zonelor oficiale de jurisdictie clar determinate in functie de legi, reguli si regulamente administrative,

principiul ierarhiei organizationale in care sunt clar reprezentate relatiile de autoritate ierarhica,

3. conducerea moderna intr-un departament se bazeaza pe documente scrise care se pastreaza,

4. compartimente de management specializate constituite intr-o viziune moderna,

5. diviziunea muncii bine stabilita in cadrul organizatiei,

6. conducerea departamentelor pe baza unor reguli generale, mai mult sau mai putin stabile, mai mult sau mai putin exhaustive, care pot fi invatate. Asimilarea regulilor reprezinta o tehnica speciala de invatare pe care functionarii publici de conducere o poseda. Aceasta implica jurisprudenta, administrarea sau conducerea activitatilor.

Primul principiu formulat de Weber sustine ca autoritatea deriva din continutul legilor si regulamentelor elaborate potrivit cadrului legislativ. Prin urmare, nu exista o alta forma de exercitare a autoritatii.

Al doilea principiu este cel al ierarhiei, probabil cel mai mult apropiat de gandirea lui Weber. Ierarhia stricta inseamna ca stilul rational legal si competenta sunt conferite in organizatie de postul sau functia pe care le ocupa titularul. Sarcinile specifice pot fi delegate pe nivelurile inferioare, ceea ce inseamna ca orice manager public poate sa-si exercite autoritatea asupra intregii organizatii.

Al treilea principiu adauga ca organizatia este ceva care are o existenta separata de viata particulara a angajatilor, adica este un element impersonal. Documentele scrise sunt pastrate, ceea ce face ca ceva ce este esential intr-un caz anterior sa reprezinte un precedent care sa fie luat in considerare intr-o perioada ulterioara. Doar prin mentinerea unei evidente in dosare sau fisiere organizatia poate fi consecventa in aplicarea regulilor, considera Weber.

Al patrulea principiu subliniaza ca administrarea, conducerea este o profesie distincta, care necesita o pregatire speciala, si prin urmare, nu poate fi exercitata de oricine.

Al cincilea principiu a fost numit si „lucrul pentru birocratie” si implica o divizare clara a activitatilor principale si a celor secundare.

Al saselea principiu arata ca managementul este o activitate care poate fi invatata daca sunt respectate anumite reguli generale.

Ceea ce diferentiaza modelul lui Weber de abordarile istorice este acceptiunea potrivit careia in administratie trebuie sa se dezvolte un system impersonal fundamentat pe reguli clare. Se considera ca organizatia si regulile dupa care aceasta functioneaza sunt mai importante decat orice individ din cadrul acesteia. Sistemul birocratic, aprecia Weber, trebuie sa fie impersonal in esenta lui, atat in ceea ce priveste propria activitate cat si in activitatile desfasurate pentru diferiti clienti ai institutiilor publice. Acesta este un aspect inedit, deoarece pana acum administratia s-a bazat pe relatii personale: loialitate fata de sef sau fata de un lider politic, etc. si nu fata de sistem in sine. Abordarile istorice traditionale erau mai mult responsabile pentru politicile formulate , prin urmare administratia era mai mult o arma a politicienilor, respectiv a clasei dominante favorizata in urma alegerilor.

Sistemul impersonal elaborat de Weber a limitat complet arbitrariul

Tocmai existenta unor dosare, increderea in ce s-a solutionat inainte si in baza legala inseamna ca aceleasi decizii sunt luate intotdeauna in aceleasi circumstante. Astfel cetatenii isi pot identifica pozitia lor in acest sistem impersonal si birocratic. Titularii de functii publice de conducere ocupa o pozitie speciala in abordarea lui Weber. Ocuparea unei functii publice este considerata o vocatie si se dobandeste dupa un program riguros de training urmat de un examen. Potrivit lui Weber, ocuparea unei functii publice implica acceptarea unor obligatii de fidelitate fata de organizatie in schimbul unei securitati si sigurante a locului de munca. El il caracteriza pe titularul unei functii publice astfel:

o managerul modern intotdeauna „se lupta” pentru organizatie si intotdeauna se bucura de un respect si o considerare sociala comparabile cu ale unui guvernator,

o functionarul birocrat este numit de autoritatea superioara, prin urmare un functionar ales nu este un functionar birocratic recunoscut,

o de obicei functionarii sunt angajati pe viata, cel putin in organizatiile birocratice din sectorul public,

o functionarii primesc regulat recompense corespunzatoare unui salariu normal si asistenta sociala la batranete prin acordarea unei pensii. Salariul nu este determinat ca un rezultat in functie de volumul de munca desfasurata, ci in functie de statut, care corespunde functiei sau rangului si, in plus, uneori si in functie de durata serviciului.

o functionarii sunt selectati pentru a dezvolta cariera in ierarhia sistemului serviciilor publice. Ei avanseaza de la nivelul cel mai de jos al ierarhiei, mai putin important si mai slab platit, catre cele mai inalte niveluri ale ierarhiei organizationale.

Se observa ca aceste puncte urmeaza ordinea logica a celor sase principii ale birocratiei. Functionarul devine parte a unei elite, cu inalt statut, care se diferentiaza net de cetatenii obisnuiti. Weber credea in recrutarea pe baza meritelor, nu prin alegeri. In cea mai mare parte din cariera de functionar public, se respecta principiul salariului fixat si sistemul seniorial de avansare in cadrul ierarhiei organizationale.

Fundamentele modelului birocratic si pozitia functionarilor publici servesc realizarii mai multor obiective:

o sistemul formal si impersonal ofera lui Weber posibilitatea determinarii unor functii specializate in raport cu obiectivele de baza considerate,

o deciziile pot si trebuie sa fie elaborate potrivit regulilor determinate si fara a se tine seama de persoane,

o deciziile nu sunt luate arbitrar,

o obiectivele generale erau certe, fara o legatura cu persoane si cu referire la eficienta.

Principiul specializarii pe functie implica o crestere a productivitatii, intarirea autoritatii in cadrul organizatiei prin respectarea regulilor in procesul de luare a deciziilor, care poate fi repetat, deoarece sistemul nu este unul asupra caruia persoana sa isi poata exercita influenta. De retinut ca sistemul administrativ este intretinut in functiune datorita regulilor clare care stau la baza lui si nu datorita influentei unor persoane, de aceea Weber afirma despre sistemul birocratic ca este unul „impersonal”.

In ceea ce priveste procesul decizional Weber, urmarea sa se creeze un sistem, care sa permita realizarea celui mai inalt nivel posibil de eficienta din punct de vedere tehnic. El considera ca: „Precizia, viteza, fermitatea, gradul inalt de informare, continuitatea, discretia, unitatea, subordonarea stricta, reducerea conflictelor interne si costurile cu personalul reprezinta caracteristici ale nivelului optim de realizat intr-o organizatie birocratica”.

Se poate observa usor ca, in cadrul abordarii traditionalist birocratice, practic se delimiteaza doua stadii importante, cel characteristic perioadelor istorice, pana la jumatatea secolului al XVIII-lea si cel introdus de Weber si Wilson dupa aceasta perioada pana aproape de jumatatea secolului al XX-lea.

Pornind de la limitele abordarilor istorice, Weber si Wilson, asa cum s-a aratat mai sus, au dezvoltat continutul unei noi abordari, numita de Weber birocratica. In acea perioada, organizatia birocratica era considerata ca tipul ideal de organizatie pentru domeniul administratiei. Desi abordarea traditionalist birocratica a marcat inceputul unor schimbari majore la nivelul managementului din organizatiile administrative, totusi au existat numeroase limite care, in timp, au generat si genereaza inca efecte negative in multe sisteme administrative.


2 Abordarea politica

Necesitatea conturarii unei astfel de abordari a pornit de la numeroasele disfunctionalitati aparute ca urmare a influentei determinate de relatia intre politic si administrativ, in general si managementul public in special. In timp aceste influente au avut un rol deosebit, marcand semnificativ continutul proceselor de management si de executie din institutiile publice, obiectivele si modul de realizare a lor. In cadrul acestei abordari s-au dezvoltat cateva orientari:

- o prima potrivit careia aparatul administrativ reprezinta executivul, in timp ce politicul, prin reprezentantii lui, stabileste coordonatele de desfasurare a activitatii in institutiile publice,

- o a doua potrivit careia exista o separatie clara intre politic si institutiile publice din administratie, prin urmare, indiferent de schimbarile intervenite in sfera politica sistemul administrative functioneaza in continuare potrivit regulilor si regulamentelor proprii,

- o a treia potrivit careia reprezentantii politicului sunt si reprezentantii comunitatilor si, prin urmare, este normal sa determine coordonatele politicilor pentru institutiile publice din administratie, deoarece cunosc nevoile generale si specifice si au si competenta sa intervina pentru implementarea acestora.

Desi cele trei orientari se delimiteaza destul de clar din punctul de vedere al continutului, intre ele exista o legatura, care de fapt reprezinta fundamentul ideologic al abordarii politice. Principalii reprezentanti care au orientat cercetarile lor asupra continutului acestei abordari sunt Wallace Sayre si Paul Appleby. Desi a existat o compatibilitate in ideologie, fiecare din cei doi au interpretat diferit relatia intre politic si conducerea institutiilor publice din administratie. Wallace Sayre a pornit de la ideea ca managementul public „este in ultimul rand o problema de teorie politica”. Prin urmare, crearea structurii unui aparat administrativ si conducerea acesteia trebuie sa fie determinate de nevoile generale si specifice de servicii si nu de valori ale puterii politice.

Acestea pot fi considerate doar in masura in care recunosc nevoile sociale si pot influenta procesul de realizare a lor. Abordarea lui Paul Appleby se situeaza oarecum la o extrema, deoarece el considera ca sistemul administrativ trebuie sa fie sustinut si sa sustina realizarea doctrinelor politice. Caracterul limitativ al acestei abordari este evident daca se considera natura continutului ideologiei promovate de Appleby.

In legatura cu aceasta abordare, la sfarsitul secolului al XIX-lea Woodrow Wilson, unul din promotorii abordarii birocratice in SUA, sustinea ca „ar putea exista o separatie clara intre politicieni si conducerea institutiilor publice din administratie, respectiv intre politica si misiunea institutiilor publice de implementare a acesteia. El argumenta astfel aceasta separatie: „Problemele administrative nu sunt probleme politice. Desi politicile stabilesc coordonatele de desfasurare a activitatilor in administratie, nu    s-ar putea accepta o manipulare a functionarilor publici. Administratia publica trebuie sa aplice sistematic legile elaborate si aprobate de reprezentanti politici din afara sistemului administrativ. De exemplu, planul de actiune al unui guvern nu este elaborat de institutiile publice din administratie, dar aplicarea lui se realizeaza in administratie”. De altfel Wilson considera ca principalele cauze care au determinat schimbarile majore in administratia americana la sfarsitul secolului trecut au fost determinate tocmai de limitele

pe care le-a atras implicarea puternica a politicului in sistemul administrative din SUA, respectiv: coruptie, lipsa de continuitate, insatisfactie, santaj etc. In 1991 Stillman Richard, in lucrarea The American Bureaucracy demonstra ca: „distinctia intre politica si administratie reprezinta o conditie fundamentala pentru declansarea procesului reformelor intr-un system administrativ”. In plus, adauga Stillman „Separarea sistemului administrativ de politic poate conduce la dezvoltarea domeniului administratiei, la accentuarea profesionalismului functionarilor publici din administratie si la cresterea gradului de libertate al acestora in aplicarea politicilor”.



In domeniul stiintei, s-au delimitat trei modalitati de manifestare a controlului politic asupra conducerii sistemului administrativ, cel mai bine reflectate in Marea Britanie, in sistemele Westminster.

Prima consta in faptul ca exista o relatie clara intre atributii si responsabilitati. Un departament sau o agentie are doua atributii principale:

o sa-i informeze pe liderii politici asupra stadiului implementarii politicilor,

o sa gestioneze propriile resurse pentru ca politicile sa poata fi implementate.

In acest context, fiecare functionar public este responsabil, potrivit pozitiei lui in ierarhia structurii organizatorice din care face parte, fata de seful lui direct si cetateni.

A doua modalitate consta in faptul ca exista o separare clara intre problemele politice, care din punct de vedere formal sunt generate de politicieni si problemele administratiei, care provin din realizarea si furnizarea serviciilor publice.

A treia modalitate consta in aceea ca administratia se presupune ca nu trebuie sa aiba orientare politica, deci trebuie sa fie neutra, deci practice nu poate fi asociata cu nici un fel de decizie sau politica promovata de politicieni, aceasta se realizeaza numai potrivit atributiilor ministerului sau ale altei institutii publice, nu ca urmare a interventiei unui politician.

Sistemele Westminster au introdus responsabilitatea formala a ministerelor, potrivit careia fiecare ministru, care este o persoana politica, raspunde personal pentru toate activitatile desfasurate in institutia pe care o conduce, iar in aceste autoritati administrative functionarii publici isi exercita propriile sarcini derivate din aceasta calitate. Pentru activitatea desfasurata, indiferent de orientarea politica pe care o au, ministrii primesc salarii si un sistem de stimulente, cum ar fi: securitatea locului de munca, indiferent de schimbarile care au loc la nivel guvernamental, pensii corespunzatoare la finalizarea carierei de functionar public si alte avantaje sociale.

Asa cum se poate constata, aceasta problema a separatiei intre politic si administratie a aparut cu mai bine de un secol in urma, ceea ce a facut ca unii specialisti, Caiden, in 1982, sa o abordeze ca pe un „mit”, o perioada destul de lunga de timp considerandu-se ca, practic, aceasta separatie este relativa. Conturarea abordarii birocratice si aplicarea acesteia in majoritatea sistemelor administrative din tarile dezvoltate a demonstrat ca mitul se poate transforma in realitate, pentru ca, practic, in timp s-a reusit crearea unei simbioze rezultata din aceea ca politicienii au inceput sa se implice direct in realizarea unor atributii determinate exclusiv pentru administratie, in timp ce functionarii publici au inceput sa-si asume unele responsabilitati fata de politic. Politicienii se comporta astfel deoarece obiectivele lor politice se concretizeaza doar prin componentele sistemului administrativ, de aceea a existat intotdeauna un interes politic in administratie. Functionarii politici, ca angajati in sistem, trebuiau sa se implice in realizarea politicilor propuse de politicieni si sa raspunda efectiv de gradul de realizare a lor.

Desi la prima vedere pare o inversare de „roluri”, realitatea a demonstrat ca aceasta formula a functionat cel mai bine pana in a doua jumatate a secolului trecut, cand au inceput sa fie promovate alte valori, care au redefinit semnificativ rolul si pozitia politicului in institutiile publice.

Fara indoiala, cunoasterea abordarii politice in general si a orientarilor de baza care s-au dezvoltat in cadrul acesteia faciliteaza intelegerea influentelor pe care factorul politic le are asupra managementului public si permite descoperirea unora din cauzele pentru care unele sisteme administrative sunt mai eficiente decat altele, unii functionari publici sunt mai eficace decat altii, iar cetatenii sunt mai mult satisfacuti de modul in care institutiile publice preiau si satisfac nevoile lor. Ca o concluzie referitoare la aceasta abordare, inca din anul 1886, Woodrow Wilson, profesor de administratie publica la Universitatea Princetown din SUA, cu multi ani inainte de a deveni presedinte al SUA,

afirma: „Administratia se afla dincolo de sfera politicii. Problemele administrative nu sunt probleme politice, chiar daca politicul stabileste sarcini pentru administratie, nu trebuie lasat sa-i manipuleze acesteia din urma functionarii”.


3 Abordarea legala

Desi, in literatura de specialitate, specialistii, majoritatea adepti ai abordarii birocratice, nu i-au acordat atentia cuvenita, totusi trebuie sesizat faptul ca, in diferite state a existat si inca se mai mentine ideologia abordarii legale. Potrivit acesteia aplicarea legilor elaborate si transmise in sistemul administrativ justifica practic existenta unui sistem administrative care are ca obiectiv fundamental aplicarea si urmarirea aplicarii legilor generale si specifice. De altfel aceasta este prima dimensiune a abordarii legale.

Aceasta abordare se fundamenteaza pe urmatoarele premise:

􀂾 aparatul administrativ intr-o tara se constituie si functioneaza pentru a pune in aplicare pachete de legi;

􀂾 activitatea functionarilor publici este determinata de cadrul legislativ;

�� reprezentantii politici elaboreaza legile care, ulterior, sunt aplicate si urmarite prin intermediul institutiilor publice din administratie;

􀂾 organizarea si conducerea institutiilor administrative se realizeaza potrivit continutului legilor elaborate si transmise spre aplicare.

Principalii sustinatori ai acestei abordari au fost: Frank Goodnow, Marshall Dimock si Kenneth Davis.

La inceputul secolului trecut, Frank Goodnow facea o distinctie intre legea administrativa si celelalte legi. El considera ca legea administrativa este acea parte a legii care influenteaza semnificativ institutia publica din administratie si determina competenta autoritatilor ce trebuie sa o aplice. El indica si modalitatile specifice pentru solutionarea situatiilor de incalcare a drepturilor unor cetateni de catre administratie. Marshall Dimock afirma ca legea stabileste responsabilitatile, limitele de competenta si drepturile speciale ale autoritatilor publice. In cadrul institutiei publice, functionarul public apare in doua ipostaze: de „executant” intrucat in activitatea desfasurata el aplica legile avizate si aprobate de executiv, dar si de „proiectant”, deoarece in unele state el poate avea initiative legislative, contribuind astfel la dezvoltarea sistemului legislativ.

Kenneth Davis sustinea ca legea defineste cel mai bine rolul institutiilor din administratia publica. Legea este cea care permite diferentierea unei autoritati administrative de una legislativa sau juridica. Ambele au competente legale diferite si, implicit, desfasoara activitati diferite avand in vedere ca, prin aplicarea corecta si respectarea cadrului legislativ, sa fie cat mai aproape de interesele cetatenilor.

Cea de-a doua dimensiune a acestei abordari consta in prezentarea procedurilor legale la care poate apela functionarul public, in general, pentru a executa decizii, dar si pentru a elabora si fundamenta deciziile administrative si deciziile de management. A treia dimensiune a acestei abordari vizeaza procedura „confruntarii partilor” prin supunerea unei „judecati” unei instante neutre, impartiale, care decide si o alege pe cea corecta. Modalitatile de derulare a acestor proceduri variaza de la un context la altul, insa elementul comun este relativa independenta a instantei care decide precum si flexibilitatea in interpretare si evaluare. Potrivit acestei dimensiuni, instanta care decide nu este plasata intr-o ierarhie formala, ci intr-o distribuire informala a competentelor. Valorile specifice acestei abordari, respectiv protectia drepturilor si promovarea libertatilor, necesita structuri organizatorice dezvoltate mai mult pe orizontala. Procedura confruntarii partilor aduce fata in fata individul, caracterizat prin circumstante si motivatii unice, cu drepturi si libertati unice urmarite de administratie si legea care statueaza relatia intre individ si institutia publica.

Valorile fundamentale promovate de abordarea legala sunt: autoritatea, procedura desfasurarii proceselor administrative, drepturile si responsabilitatile functionarilor publici si aspectele juridice care influenteaza rezultatele conflictelor aparute intre functionari si administratie, intre cetateni si administratie, intre autoritatile

administrative si legislative.

In timp, o parte din limitele acestei ideologii au fost eliminate, dar in multe state se mentin inca elemente importante ale vechii abordari, care devin incompatibile cu noile conditii in care institutiile publice din administratie trebuie sa isi indeplineasca misiunea sociala, derivata din sistemul de nevoi generale si specifice.

In ultimele decenii ale secolului trecut, cand au fost definite coordonatele continutului managementului public, s-a conturat clar si o alta perspectiva de abordare a cadrului legislativ in relatie cu institutia publica. In acceptiunea noastra, cadrul legislativ devine baza permanenta de raportare a sistemului administrativ si nu scopul fundamental pentru aplicarea caruia acesta exista. S-a conturat si s-a argumentat tot mai mult aceasta noua orientare.

O institutie publica in administratie se infiinteaza si functioneaza pentru a realiza obiective de interes general si specific, fie asigurand cadrul institutional de elaborare a legilor, fie aplicand continutul altora, fie urmarind aplicarea regulamentelor si normelor prin care drepturile si libertatile cetatenilor sunt satisfacute si respectate.


4 Abordarea managementului stiintific

Inceputul secolului al XX-lea a fost puternic marcat de ideologia specialistului american Frederick Taylor, care a dezvoltat o teorie coerenta, cu larga aplicabilitate in toate tipurile de organizatii. Desigur, cercetarile lui au fost determinate de situatia foarte delicata in care se aflau SUA in acea perioada. Pentru prima data Taylor pozitioneaza in prim plan managementul organizatiei. El a elaborat teoria cunoscuta sub numele de abordarea managementului stiintific. Doua au fost coordonatele majore ale acestei acceptiuni:

1. standardizarea muncii, ceea ce insemna ca intotdeauna poate fi identificat cel mai bun mod de a realiza o activitate,

urmarirea si controlul pentru incadrarea in anumite standarde.

Potrivit abordarii, managementul stiintific implica urmatoarele aspecte:

• studierea miscarilor si timpul necesar desfasurarii diferitelor activitati,

• introducerea unor sisteme de stimulente,

• schimbarea organizarii procesuale.

Ceea ce practic a revolutionat gandirea inceputului secolului al XX-lea a fost faptul ca Taylor a demonstrat posibilitatea redefinirii procesului decizional pe baze stiintifice si in functie de criteriul eficientei.

El a aratat cum, prin managementul stiintific, interesele angajatorilor si angajatilor pot fi aceleasi daca in prealabil se produce o asa numita „revolutie mentala” in gandirea reprezentantilor ambelor parti. Abordarea managementului stiintific a dominat sectorul public in general si administratia publica in special, asa cum aprecia Bozeman, in 1979, in perioada 1910-1940 sustinand cristalizarea administratiei publice ca domeniu stiintific integrat in mediul academic.

Desi unele aspecte particulare din teoria lui Taylor erau discutabile, totusi majoritatea specialistilor considera semnificativa noua ideologie. In aceeasi perioada, s-a conturat o alta teorie integrata tot de abordarea managementului stiintific. Initiatorul noii ideologii a fost Elton Mayo, care, desi sub unele aspecte a contrazis teoria lui Taylor, a accentuat rolul relatiilor umane privite intr-un cadru mai larg, cel social, in care isi desfasoara activitatea angajatul. In urma a numeroase experimente, pe care Mayo le-a efectuat in anii 1930, a descoperit ca acest context social, in care isi desfasoara activitatea angajatul, determina formarea unui climat social de grup, care practic reprezinta cel mai important factor care influenteaza managementul.

Potrivit analizei efectuate de Fry in 1989, Mayo a argumentat ca exista trei probleme ale managementului care continua sa ramana in actualitate:

􀂾 valorificarea stiintifica a abilitatilor tehnice,

􀂾 ordonarea sistematica a operatiilor pe care le implica diferite activitati,

􀂾 organizarea echipelor de lucru si cooperarea in cadrul grupurilor.

Mayo a demonstrat ca, fara un mediu social corespunzator, atragator angajatii dintr-o organizatie devin preocupati de problemele lor personale si au un comportament nepotrivit in anumite situatii. De altfel, in 1989, dupa mai bine de 50 de ani, Pollitt a recunoscut ca foarte importante sunt relatiile informale intre indivizi in cadrul si in afara organizatiei. El a aratat, imbinand valori ale celor doua teorii, ca nu numai structura organizatorica si repartizarea angajatilor pe posturi si functii sunt importante ,dar la fel de

importante sunt sentimentele, valorile, normele informale, familia si apartenenta sociala, deoarece ele influenteaza semnificativ performantele organizationale. De altfel ideile lui Elton Mayo au stat la baza teoriilor dezvoltate in cadrul scolii comportiste. Ideile lui Elton Mayo s-au aplicat in organizatiile din sectorul public incepand cu anii 1960-1970. Principala critica adusa de unii specialisti a fost aceea ca angajatii din sectorul public “sunt tratati prea bine si, de fapt, ei au asa de putine activitati de desfasurat incat nu se compara cu angajatii din sectorul privat. Altii insa au apreciat si sustinut in teoriile lor ideile referitoare la organizarea informala din cadrul institutiilor publice.



Al treilea moment important in evolutia abordarii managementului stiintific il constituie prezentarea si explicarea functiilor managementului intr-o organizatie.

Astfel, in anul 1937 Gulick si Urwick au identificat si explicat urmatoarele sapte functii ale managementului public:

1. Planificarea consta in stabilirea obiectivelor, metodelor si tehnicilor corespunzatoare si modalitatilor de actiune necesare.

Organizarea consta in determinarea unei configuratii a structurii organizatorice, dar si a proceselor de munca implicate pentru realizarea obiectivelor previzionate.

3. Asigurarea resurselor umane consta in recrutarea si selectarea personalului corespunzator pentru desfasurarea activitatilor din institutia publica.

4. Conducerea consta in urmarirea modului de desfasurare a activitatilor prin care se realizeaza repartizarea resurselor.

5. Coordonarea consta in integrarea activitatilor specifice desfasurate in institutiile publice cu alte activitati desfasurate in institutii din structura guvernului.

6. Raportarea consta in urmarirea si comunicarea rezultatelor obtinute in cadrul organizatiei.

7. Bugetarea consta in desfasurarea activitatilor cu caracter fiscal si financiar necesare asigurarii suportului economic corespunzator implementarii programelor, furnizarii serviciilor si desfasurarii activitatilor in institutia publica.

Aceasta abordare a fost destul de mult contestata. Graham Cole si Hays Steven in lucrarea Management Functions and Public Administration POSDCORB Revisited considerau ca abordarea lui Gulick si Urwick este determinanta pentru relatiile interumane dintr-o institutie publica si prin intermediul ei resursele umane pot fi „exploatate, controlate si manipulate”. Aceasta confruntare de idei intre sustinatorii celor doua orientari continua si astazi.


5 Abordarea Noului management public

In perioada 1980-1990, pentru organizatiile din sectorul public a aparut si s-a dezvoltat o noua abordare asupra modului de conducere a acestora, ca raspuns la modelul traditional al administratiei publice promovat la inceputul secolului al XX-lea.

Cei mai multi specialisti din Marea Britanie, alte tari europene, SUA, Australia etc. care au promovat si sustinut noul curent, erau convinsi ca implementarea acestuia inseamna schimbari fundamentale in mentalitatea si comportamentul functionarilor publici, in modul de exercitare a functiilor de conducere si de executie, dar si in orientarea organizatiilor publice catre piata serviciilor si, implicit, catre client.

Abordarea din perspectiva manageriala a organizatiilor din sectorul public a cunoscut diferite moduri de exprimare, unele chiar inedite pentru acea perioada:

• managerialism in viziunea lui Pollitt, 1990;

• noul management public in acceptiunea lui Hood, 1991;

• administratia publica orientata asupra pietei in opinia lui Lan si Rosenbloom, 1992;

• paradigma postbirocratica in viziunea lui Barzelay, 1992;

• guvernarea antreprenoriala in acceptiunea specialistilor englezi Osborn si Gaebler, 199

Desi exista aceste moduri diferite de exprimare, totusi, la o analiza atenta, se poate constata unitatea si coerenta continutului acceptiunilor de mai sus, ceea ce demonstreaza ca, din punct de vedere teoretic, schimbarea era definita si se putea trece treptat la implementarea ei.

In legatura cu acceptiunile teoretice, s-au conturat cateva abordari pragmatice prin intermediul carora continutul Noului management public a fost dezvoltat si popularizat in sectorul public din diferite tari. Astfel, in tarile OECD erau clare cateva coordonate de schimbare:

1. orientarea organizatiilor din sectorul public asupra managementului prin accentuarea dimensiunii participative, redefinirea continutului relatiilor organizatorice intre subdiviziuni organizatorice situate pe diferite niveluri ierarhice, atat in cadrul institutiei publice, cat si in sistemul administrativ;

implicarea resurselor umane in fundamentarea deciziilor;

3. diminuarea intensitatii controlului si introducerea obligativitatii in ceea ce priveste incadrarea intr-un sistem al indicatorilor de performanta;

4. performanta devine o valoare de baza in organizatiile din sectorul public prin perfectionarea activitatilor de recrutare, selectie, salarizare;

5. utilizarea tehnologiei informationale in imbunatatirea procesului decizional;

6. restrangerea monopolului asupra unor servicii publice;

7. promovarea eficientei si competitivitatii in organizatiile din sectorul public ca urmare a dezvoltarii colaborarii cu sectorul privat;

8. preocupare deosebita acordata fundamentarii si implementarii politicilor organizationale;

9. imbunatatirea relatiilor organizatiilor publice cu politicienii. Hood, specialistul englez care a denumit acest nou curent Noul management public, in anul 1991 reunea in continutul lui urmatoarele puncte de vedere:


1. Profesionalizarea managementului in organizatiile din sectorul public

Aceasta inseamna promovarea pe functii de conducere a unor manageri care au fost pregatiti pentru a conduce organizatiile publice. Ei nu mai sunt simpli administratori ai institutiilor publice, ci devin responsabili pentru rezultatele obtinute de acestea.

Managerii publici devin responsabili pentru gradul de implementare a politicilor si, in cazul in care rezultatele obtinute nu sunt cele asteptate, ei pot fi demisi pentru incompetenta profesionala si manageriala. Interesanta este perceptia asupra relatiei cu politicienii, care au posibilitatea de a recruta manageri profesionisti, pe care ii numesc sefi de departamente si agentii pe perioade determinate, pentru a sustine aplicarea programelor partidelor politice. Pe urmatorul nivel managerial, respectiv cel al managerilor executivi, sunt angajati sau transferati manageri care in timp au obtinut anumite performante si au mai degraba un nivel de abilitati profesionale si manageriale decat o experienta dobandita prin exercitarea efectiva de sarcini. Se urmareste cresterea eficientei organizatiilor publice, ca urmare a competentei profesionale si manageriale a titularilor de functii publice, in realizarea si furnizarea serviciilor. In acest context, se considera ca managerii generali in organizatiile de servicii nu trebuie sa fie specialisti, ingineri, medici, economisti sau juristi, ci manageri publici, capabili de performante.

Determinarea si urmarirea unor standarde si a unui sistem de indicatori de performanta pentru fiecare organizatie din sectorul public orientata asupra realizarii unor obiective

Procesul reformelor in sectorul public implica obtinerea de performante atat de catre fiecare angajat cat si de fiecare organizatie publica.

In acest scop, fiecare institutie publica determina indicatori de performanta pentru a se putea masura progresele facute de fiecare in procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin intermediul sistemului de apreciere a performantelor individuale, se determina contributia fiecarui angajat la realizarea obiectivelor pe parcursul unui an. In functie de aceste evaluari, se acorda recompense sau se aplica sanctiuni. Se considera ca metodele informale de evaluare sunt ineficiente si conduc la scaderea veniturilor institutiilor publice.

Organizatiile guvernamentale urmaresc sa imbunatateasca metodele de planificare pe termen lung si sa extinda sfera de aplicare a managementului strategic. Aceasta implica determinarea misiunii organizatiilor din sectorul public, a obiectivelor pe care le au de realizat, a gradului de adaptabilitate la mediul in care evolueaza, a capacitatii de a valorifica punctele forte si de a solutiona problemele pe care le au, a disponibilitatii de a preintampina constrangerile din mediul in care isi desfasoara activitatea.

Se considera ca reprezentantii politici pot interveni, daca au aceste informatii, tocmai pentru a sustine procesul de realizare a obiectivelor de catre institutiile publice.

3. Controlul asupra rezultatelor si nu asupra proceselor si fazelor

Reprezentantii Noului management public pledeaza pentru reducerea formelor controlului birocratic integrat in diferite etape si faze ale proceselor prin intermediul carora institutiile publice isi realizeaza misiunea si intensificarea, respectiv diversificarea formelor controlului asupra rezultatelor.

4. Descentralizarea sistemului din care fac parte organizatiile publice

Acest proces a inceput efectiv in Marea Britanie in perioada guvernarii Thatcher prin programul „Next Step”, in 1988 si a urmat in Noua Zeelanda si Olanda, pentru ca, treptat, sa se generalizeze in toate tarile Peninsulei Scandinave. Ca modalitate de aplicare, s-a procedat la crearea unor agentii separate, responsabile pentru realizarea si furnizarea de servicii in baza incheierii unui contract cu un departament de politica specializat din cadrul sistemului. Obiectivul specific urmarit prin aceasta schimbare a fost reducerea numarului de personal din sistemul serviciilor la un grup format din persoane cu functii importante in urmarirea modului in care sunt conduse si monitorizate ministerele si departamentele. Datorita acestei schimbari, in anul 1994 in Marea Britanie 60% din functionarii publici au fost implicati in programul „Next Step”, iar la sfarsitul anului 1995 peste 95% din acestia erau integrati in noul sistem. Au urmat schimbari similare in Noua Zeelanda, iar ceva mai tarziu in SUA si Australia, insa intr-un ritm mai lent decat s-au produs aceste schimbari in Marea Britanie. Aceasta schimbare pare ca reia sub o alta forma ideile lui Woodrow Wilson, potrivit caruia era necesara o separare a departamentelor de politica de agentii, practic a politicii de administratie. In noul context, agentiile prestatoare de servicii nu trebuiau sa faca neaparat parte din sectorul public, o data ce isi desfasurau activitatea in baza unui contract, iar angajatii acestora nu trebuiau sa fie functionari publici.

5. Accelerarea concurentei in sectorul public

Aceasta caracteristica se refera in principal la serviciile guvernamentale si avea ca scop reducerea costurilor. Se pornea de la premisa ca, daca anumite servicii sunt nesatisfacatoare, potrivit acestui criteriu ele pot fi scoase la licitatie. In acest context, privatizarea accelerata era considerata parte a acestui proces. Ca urmare a noii orientari apar o serie de schimbari, cum ar fi: testarea serviciilor pe piata, urmarirea costului si calitatii serviciilor realizate.

6. Extinderea utilizarii stilului de conducere practicat in organizatiile din sectorul privat, prin renuntarea la stilul autoritar.

In acest context, se pune accentul pe doua corelatii de baza: intre profilul pregatirii personalului si pozitia ocupata in structura si intre performantele obtinute si sistemul de salarizare practicat, pe baza de merit. Accentul pus pe obtinerea de performante face ca numirea pe posturi si functii pe baza de contract sa se realizeze uneori pe termene scurte, tocmai pentru ca managerii publici respectivi nu sunt capabili de performante.

7. Disciplina si rigurozitate in utilizarea resurselor din organizatiile publice

Noul management public implica un plus de atentie in privinta gestionarii resurselor, ceea ce include desigur reducerea costurilor, dar si o concentrare deosebita asupra programelor prin care sunt realizate obiectivele strategice. Astfel guvernele au posibilitatea sa controleze modul in care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale si informationale.

In prezent, in majoritatea tarilor dezvoltate, pot fi identificate atat elemente ale modelului traditionalist cat si elemente ale Noului management public. Realitatea demonstreaza ca NPM este mult mai aproape din punctual de vedere al continutului de ceea ce guvernele statelor dezvoltate doresc de la organizatiile publice, respectiv eficientizarea sistemului de realizare si furnizare a serviciilor fara a se insista in mod deosebit asupra modalitatilor utilizate.

Reiese suficient de clar din aceasta prezentare faptul ca serviciile publice exista pentru a realiza obiectivele de interes public, pentru a creste gradul de satisfacere a nevoilor, asteptarilor cetatenilor prin intermediul unui proces politic. Toate schimbarile manageriale prezentate urmaresc realizarea obiectivelor publice cat mai eficient posibil si furnizarea de informatii absolut necesare fundamentarii deciziilor de catre politicienii care colaboreaza cu organizatiile publice in cadrul unui proces de management desfasurat in maniera interactiva.

Specialistii nu pot estima inca peste cat timp se vor putea cunoaste rezultatele implementarii noilor valori ale NPM, dar sunt convinsi ca, in timp, asa cum Osborn si Gaebler afirmau in 1992, datorita dezvoltarii dimensiunii manageriale a activitatilor desfasurate in organizatiile din sectorul public, managerii publici si ceilalti functionari publici vor deveni „intreprinzatori” si vor descoperi noi modalitati de realizare si furnizare a serviciilor publice, astfel incat cele mai multe din valorile promovate in cadrul NPM sa poata fi realizate. Aceasta practic ar insemna reducerea costurilor cu cheltuielile birocratice si cresterea ponderii resurselor allocate eficientizarii serviciilor, prin dezvoltarea relatiilor cu organizatiile din sectorul privat.

Ramane ca viitorul sa demonstreze daca organizatiile din sectorul public vor reusi sa pastreze cateva din valorile fundamentale ale modelului traditionalist, respectiv: profesionalism, impartialitate, inalte standarde etice, absenta coruptiei si sa integreze totusi o parte din valorile fundamentale ale NPM.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact