StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul calitatii
Trimite articolul prin email Calitatea : Managementul calitatii Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Calitatea



CALITATEA


Calitatea, definita din prizma celui care intra in contact cu administratia publica, reprezinta apropierea proiectului si a activitatii functionarilor publici de indeplinirea cerintelor si asteptarilor contribuabilului. Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiva, aplicata in mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.

In cultura populara, calitatea este “in ochii privitorului”, lucru valabil si in institutiilor publice, unde aceasta este masurata de catre contribuabil sau de catre alte institutii care se intersecteaza cu administratia in munca lor.




Definitii ale calitatii

Grad previzibil de uniformitate la cost scazut si adecvat necesitatilor pietei (Deming).

Ceea ce clientul este dispus sa plateasca in functie de ceea ce obtine si valorifica (Drucker).

Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitatii diferitelor grupuri ale unei unitati pentru a fabrica produse si servicii la niveluri ce permit satisfacerea clientului (Feigenbaum).

Proiectarea, productia sau servirea unui bun sau serviciu care sa fie util cat mai economic posibil si satisfacator pentru beneficiar (Ishika 545i88f wa).

Satisfacerea cererii clientului, bazandu- se pe prevenirea caracteristicilor non-calitatii (Rosander).

Ansamblu de standarde si caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa de a satisface necesitatile care se cunosc sau se presupun (Norma I. S. O. 9004-2).

Costul minim pe care un produs il impune societatii, de la momentul conceperii sale (Taguchi).

Unele definitii ale calitatii in administratia publica:

„Calitatea inseamna prestarea de servicii conform cerintelor cetateanului” (Ernst Maragall, Primaria din Barcelona: Calitate totala in serviciile publice. INAP si Fundatia pentru Formare si Tehnologie, 1992).

Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizeaza specificarile clientului si este conform cu intrebuintarea sa”. (Biroul Gestiunii si Bugetelor Statelor Unite, 1988).[1]

Concluzionand, Juran (1993) da o definitie care inglobeaza afirmatiile de mai sus: “Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile clientilor si, in consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator.”


Managemntul calitatii este o metoda prin care organizatia se asigura ca toate activitatile necesare pentru a concepe, dezvolta si implementa serviciul sunt eficiente in legatura cu sistemul in sine si cu performanta acestuia.

Scopul managementului calitatii este, in primul rind, intelegerea asteptarilor clientului-contribuabil in ceea ce priveste calitatea, apoi alcatuirea unui plan si a unui proces proactiv pentru indeplinirea acestor asteptari. Desi aparent subiectiv, prin definirea de catre client, termenul generic de “calitate” se poate divide in mai multe domenii care definesc caracteristicile calitatii. Una dintre aceste caracteristici este numarul cat mai mic de erori, lucru de altfel cuantificabil. Inainte de a se identifica asteptarile contribuabilului in cazul managementului calitatii in institutiile publice, trebuie sa se ia in considerare interesele celorlalti participanti la proces. O analiza a stakeholderilor poate fi un instrument prin care sa se ajunga la stabilirea unor principii ale managementului calitatii:

Orientarea catre client

Leadership

Implicarea personalului

Abordare procesuala

Abordarea sistemului de catre management

Imbunatatire continua

Abordare concreta in luarea deciziilor

Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii

Un alt scop al managementului calitatii este detectarea erorilor si defectelor din proiect cit mai devreme posibil. In acest sens, un bun proces de managementul calitatii va necesita mai multe ore de efort si un cost mai mare la inceput. Oricum, avantajele cistigate vor fi mari, pe masura ce proiectul evolueaza. Printr-o analiza adecvata se vor descoperi mai usor eventualele hibe ale sistemului. In acelasi timp, un control permanent al calitatii duce la o buna functionare a organizatiei.

Pasii optimi pentru un bun management al calitatii sunt ilustrati de figura de mai jos:


Roata lui Deming


Aceasta metodologie este una de imbunatatire universala, idea fiind ca organizatia sa se afle intr-o continua dezvoltare si sa reduca astfel diferentele intre cererile clientilor si performantele proceselor. Cercul se refera la invatarea si imbunatatirea continua, la observarea a ceea ce merge si ceea ce nu, intr-un mod sistematic. Procesul de verificare a calitatii/de audit este repetitive: dupa ce un “cerc” este complet, altul va incepe


Implementarea unor sisteme de management al calitatii presupune urmatoarele tipuri principale de activitati:

a) stabilirea si ierarhizarea actiunilor necesare pentru transpunerea in practica a obiectivelor propuse;

b) angajarea concreta a conducerii fata de sistemul de asigurare a calitatii;

c) stabilirea responsabilitatilor in desfasurarea si controlul activitatii de asigurare a transpunerii in practica a sistemului;

d) crearea unor structuri pro-calitate, alcatuite din persoanele responsabile cu asigurarea calitatii la toate nivelurile;

e) elaborarea unui set de norme si proceduri interne, precise si usor de aplicat si de controlat, pentru toate compartimentele, departamentele si colectivele;

f) stabilirea unui sistem eficient de evaluare a activitatii angajatilor, care sa tina seama si de aspectele calitative ale muncii desfasurate, precum si stabilirea posibilitatilor de motivare a personalului in aplicarea sistemului de asigurare a calitatii;

g) informarea si elaborarea programului de instruire a personalului institutiei de invatamant superior in vederea realizarii obiectivelor;

h) asigurarea bunei circulatii a informatiei si mentinerea unui nivel profesional ridicat al angajatilor;

i) auditul intern al calitatii organizatiei ca instrument managerial orientat spre calitate si care vizeaza auditul structurilor organizationale;

j) auditul politicilor de asigurare a calitatii, a procedurilor si practicilor manageriale;

k) elaborarea Manualului de asigurare a calitatii.

Sistemul calitatii trebuie sa aiba la baza o politica, o structura organizatorica si o documentatie care sa permita tinerea sub control, evaluarea si imbunatatirea continua a calitatii.

Managementul calitatii recunoaste un numar de principii de management care pot fi utilizate pentru ghidarea organizatiei in vederea obtinerii performantei. Aceste principii acopera urmatoarele arii: accentual pus pe client, leadership, implicarea personalului, adaptarea proceselor si a sistemului la management, imbunatatirea continua, punerea in aplicare a decizilor luate. Un management al calitatii ofera un ghid al construirii unei asigurari a standardelor de calitate pentru ca afacerea sa obtina beneficii din partea tuturor grupurilor de stakeholderi. Astfel organizatia pune accentual asupra unei imbunatatiri continue care sa sustina o satisfacere a clientilor.

Conceptele centrale sunt:

proces continuu de imbunatatire – concentrate asupra proceselor critice si a zonelor cu un tel precis de dezvoltare;

accentul pus pe client – recunoasterea atat a clientilor externi, cat si a celor interni, a nevoilor lor si furnizarea de plusvaloare celor care folosesc produsul/serviciul;*

responsabilitate universala – calitatea nu trebuie sa fie unica responsabilitate a echipei care se ocupa de asigurarea calitatii, insa trebuie sa fie prezenta in toate aspectele business-ului.

Clientul intern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane din unitate sau de la unitati administrative (prestatorii interni) un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-si desfasura activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare.

Clientul extern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane care nu apartin unitatii un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-si satisface activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare.

Punerea in practica a principiilor de management al calitatii si imprelentarea sistemelor variaza de la o organizatie la alta. Totusi, managementul calitatii imparte inentia comuna ca:



organizatiile sa coordoneze procesele astfel incat sa isi indeplineasca obiectivele si sa evite aspectele functionale care intra in conflict pentru aceleasi resurse;

organizatile trebuie sa aleaga cele mai apropiate activitati si sa le cuantifice bazandu-se pe analiza obiectivelor a mediului de afaceri operational

managementul va crea un mediu in care personalul este motivat si in care creativitatea este incurajata.

Este esential ca, pentru un management al calitatii, organizatia va aloca suficient timp si suficiente resurse pentru a testa si a se asigura de functionarea cu succes a proiectului.

Unul dintre cele mai importante aspecte il constituie proiectarea, dat fiind faptul ca absenta calitatii (a nu se adapta la cerintele clientului) creste probabilitatea crearii de produse care esueaza pentru ca nu se adapteaza la nevoile pietei.

Prociectarea calitatii in cazul unui produs se face potrivit diagramei de mai jos:

Text Box: NECESITATI SI ASTEPTARIProiectul calitatii

Conceptele managementului calitatii s-au dezvoltat de-a lungul timpului, pe masura ce piata a devenit din ce in ce mai complexa. Pornind de la o metoda simpla de sortare a produselor stricate de cele bune, managementul calitatii se reducea, la inceput, la inspectarea finala a linie de productie.

Inainte de inceputul celui de-al Doilea Razboi Mondial, s-a ajuns, pe baza datelor furnizate de statisticieni, la dezvoltarea tehnicilor de imbunatatire a controlului proceselor de productie astfel ca numarul de produse defecte sa poata fi redus. Aceasta schimbare in abordare, de la inspectie la prevenire, a fost revolutionara. Punerea in practica a acestui concept s-a facut prin utilizarea metodelor simple de monitorizare a proceselor si a tinerii lor sub control. 

Dupa razboi, un statistician pe nume W. Edwards Demming a fost invitat in calitate de consultant in industria japoneza. El a introdus atunci acest concept nou de monitorizare si prevenire in Japonia. Ideea centrala era sa imbunatateasca sistemul de productie pentru a preveni defectele in loc sa arunce produsele defecte, gata facute.


Calitatea este definita ca intalnirea dintre nevoile si asteptarile clientului. Astfel, scopul afacerii este de a afla ceea ce vrea clientul si apoi sa se realizeze un proces prin care sa se asigure ca viitorii clienti obtin ceea ce vor. Termenul “client” este utilizat pentru a defini atat clientii interni, cat si cei externi. In acest sens, orice grup de lucru are un client – persoana care primeste rezultatul muncii grupului.


Iata principalele abordari in cazul conceptului clasic sic el al managementului calitatii:

CONCEPTUL CLASIC

MANAGEMENTUL CALITATII

Obiectivul este atingerea conformitatii cu

standardele.

Obiectivul este dobandirea satisfacerii

clientului.

Calitatea este definita de specialisti.

Calitatea este definita de client.

Afecteaza doar produsele si serviciile.

Afecteaza toate activitatile organizatiei,

indiferent daca au sau nu legatura directa cu serviciul sau produsul.

Considera drept clienti pe cei externi

intreprinderii.

Clientii sunt externi.

Se bazeaza pe activitatile proprii controlului calitatii.

Inchide activitatile de control, dar implica in primul rand gestionarea intregii unitati.

Aplicarea sa este impusa de catre management.

Toti participa la aplicarea sa. Aceasta

participare se stabileste din convingere.

Se bazeaza pe oprirea si corectia erorilor.

Metodologia se indreapta mai ales spre

prevenire. Se urmareste ca lucrurile sa se faca bine de la inceput.


Departamentul calitatii este responsabil.

Responsabilitatea si implicarea tuturor celor din unitate.


Consultatiile oferite de Demming au inclus un numar de tehnici si metode pentru controlul procesului. In acelasi timp, el a implementat o filozofie potrivit careia calitatea trebuie sa fie responsabilitatea tuturor membrilor organizatiei. Japonezii au adoptat aceste idei si, in timp, le-au dezvoltat. Ei au extins aplicatia cu privire la imbunatatirea procesului de la manufacturare la functiile administrative si serviciile industriale astfel incat calitatea sa devina un concept care afecteaza intreaga organizatie.

In timpul anilor ’80, S.U.A. au pus in practica dezvoltarile japoneze si au inceput sa implementeze sistemul calitatii in tehnicile de management cu privire la motivarea angajatilor, monitorizare si masurare si recompense. Acest mix de tehnici si filozofii de management al calitatii este denumit, generic, Managementul calitatii totale.

Conceptul de management al calitatii totale (Total Quality Management - TQM) are urmatoarele principii:

Concentrarea pe procesele de imbunatatire permanenta, astfel incat procesele sa fie vizibile, repetabile si masurabile (Kaizen)

Concentrarea pe analizarea si eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de productie (Atarimae Hinshitsu)

Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele in scopul imbunatatirii produsului (Kansei)

Extinderea preocuparilor manageriale dincolo de produs; responsabilitate universala (Miryokuteki Hinshisu)

Elementele definitorii din Managementul Calitatii Totale sunt: “imbunatatire permanenta” si “la nivelul intregii organizatii”, iar toate procesele implicate accentueaza feedback-ul. Exista atat teoreticieni, cat si practicieni care aseamana principiile managementului calitatii totale cu cele ale standardelor de calitate ISO 9000. Intre ele insa exista o diferenta majora cel putin la nivel de proces: managementul calitatii totale este orientat catre oameni, care sunt provocati permanent sa gaseasca solutii, pe cand ISO 9000 este orientata spre proceduri detaliate, scrise si verificate frecvent.

O firma japoneza producatoare de dispozitive electronice in care exista un management al calitatii totale a primit o comanda mai importanta din partea unei firme europeane. Contractul stipula printre altele ca produsele livrate sa se incadreze intr-o limita a rebuturilor de 3%. In momentul livrarii, odata cu intreg lotul de produse, firma europeana a primit si un colet separat pe care scria: “aici sunt cele 3% rebuturi comandate, nu stim la ce o sa va foloseasca dar ne-am straduit sa fie inutilizabile conform dorintei dumenavoastra!”

Standardele de calitate ISO 9000 sunt aspecte legislative care se refera la diverse domenii si, respectiv, la calitatea pe care trebuie sa o aiba produsul/serviciul respectiv.


Revenind la conceptele managementul calitatii totale, le explicitam in cele ce urmeaza:

Procesul de imbunatatire permanenta

Cele mai multe persoane se gandesc la propria munca in termini de obligatii de serviciu, izolate de alte procese din organizatie. Primul pas in imbunatatirea calitatii il reprezinta convingerea personalului de a-si vedea munca ca facand parte dintr-un process continuu.

Calitatea este definite ca fiind intersectarea organizatiei cu nevoile clientilor. In acest context, calea de a imbunatati calitatea este ca firma sa isi dea seama de cine este clientul sau si care ii sunt nevoile si sa amelioreze procesul pana la obtinerea acelui produs care satisface toate cerintele clientelei. Exista tehnici variate pentru ca acest lucru sa se realizeze, care implica diferitele echipe in a analiza problemele in acelasi context cu procesul si in a implementa solutii.



Imbunatatirea continua este termenul utilizat pentru a descrie faptul ca imbunatatirea procesului are loc in pasi crescatori si nu se opreste niciodata. Oricat de bune ar fi lucrurile, ele pot deveni si mai bune. Imbunatatirea continua este un efort de a adauga valoare pentru client. Pasii in imbunatatirea continua sunt:

Selectarea unui proces de ameliorat cu un scop precis;

Alegerea unei echipe care sa il imbunatateasca;

Definirea procesului in termeni de flux;

Definirea vairabilelor si a problemelor din cadrul procesului;

Gasirea verigii slabe care cauzeaza problemele;

Recomandarea imbunatatirilor;

Implementarea imbunatatirilor ca un proiect-pilot;

Masurarea rezultatelor;

Implementarea finala;

Mutarea atentiei catre urmatoarea problema.

Procesul de imbunatatire continua ar trebui sa fie coordonat de sus, insa implementarea trebuie sa se realizeze in straturile ierarhice inferioare ale organizatiei. Selectarea proiectelor de imbunatatire are nevoie de o buna ierarhizare; domeniile cu probleme trebuie sa aiba o anumita prioritate, iar obiectivele de imbunatatire trebuie sa fie stabilite de echipa de proiect. Aceste aspecte sunt parte dintr-un proces al managementului de jos.  

Rezolvarea problemei si implementarea solutiilor sunt facute de echipe care includ staff al nivelului de munca. Acesta reprezinta un proces de top care necesita implicarea managerului.

In procesul de imbunatatire continua sunt necesare traininguri astfel incat echipele sa cunoasca felul in care se utilizeaza aceste tehnici:

procesele se descriu prin utilizarea conceptului de flux

rezolvarea problemelor se face utilizand sistemul de analiza a erorilor, analiza cauza/efect si brainstorming

procesele sunt monitorizate utilizand tehnici statistice si de control

inventarul si tehnicile managementului furnizor sunt folosite pentru a imbunatati intrarile

Staff-ul care este implicat in echipele de imbunatatire trebuie sa inteleaga cum se utilizeaza aceste tehnici. Managerii si supervizorii vor avea nevoie sa inteleaga, de asemeea, tehnicile, pentru ca ei sunt responsabili cu facilitarea si coordonarea efortului de imbunatatire a calitatii.

Accentul pus pe client

Toata lumea are un client. Clientul extern este acea persoana care intra in posesia produsului sau a serviciului. Organizatia trebuie sa se gandeasca, in acelasi timp, si la clientii interni. Clientii interni sunt aceia care folosesc ceea ce un alt grup pune la dispozitie.

Acest lucru are implicatii profunde. Fiecare grup de munca trebuie sa se gandeasca la cum sa ofere valoare persoanelor care utilizeaza produsul lor. Trebuie sa se gaseasca exact ceea ce utilizatorii au nevoie si vor si sa se asigure ca in urma procesului se obtine acest lucru. Spre exemplu, clientii interni a unui grup de inspectie vor dori sa obtine rapoarte periodice cu privire la performanta de furnizare, atentionari timpurii cu privire la potentialele intarzieri de distributie si asistenta in rezolvarea problemelor cu privire la furnizori.

Punctul de inceput al imbunatatirii calitatii este sa se determine nevoile clientului. Cand aceste nevoi sunt simple, se pot afla prin chestionare directe. Cand nevoile pentru clientii externi sunt mult mai complexe, un instrument folositor este Matricea Desfasurarii Functionarii Calitatii.

Determinarea nevoilor clientului cu precizie este un aspect important al controlului calitatii. Evident, este mai ieftin din punctul de vedere al costurilor, sa se rectifice greselile in definirea cererilor clientului inainte ca produsul sa fie conceput decat dup ace acesta este finalizat.

Prevenirea defectelor

Managementul calitatii este o filozofie care cauta sa previna defectele in produse sau servicii mai degraba decat sa recurga la inspectie pentru a elimina produsele deja stricate. Procesele statistice de control, Metoda Taguchi pentru designul experimental, rezolvarea problemelor si Analiza Sistemului Esuat sunt toate tehnici care cauta sa previna aparitia defectelor.

Prevenirea defectelor se ocupa de gasirea erorilor cat mai devreme posibil sau sa le previna inainte ca acestea sa apara.


Responsabilitatea universala

Acest concept se refera la ideea ca responsabilitatea asupra calitatii nu este datoria doar a departamentului de inspectie, ci a tuturor. Calitatea trebuie sa fie universala. Fiecare grup de munca din afacere trebuie sa se preocupe cu cautarea cailor de a imbunatati calitatea al propriilor produse sau servicii.

Tehnici si metodologii

Exista un numar de tehnici si acceptiuni in management care au fost dezvoltate pentru a sprijini urmatoarele patru concepte:

1. Statisticii cu privire la controlul procesului

Controlul de calitate se bazeaza pe utilizarea analizei statistice pentru a masura si a prevedea performanta proceselor.

Statistica foloseste variabile si este folosita pentru a prevedea si controla performanta sistemului bazat pe masurarea iesirilor din sistem. Desi procesul de control statistic este aplicat cu precadere pe procesele de productie, el poate fi utilizat si la procesele non-productive. Cheia este sa se masoare variabilele critice ale procesului si dupa sa se monitorizeze pentru a vedea semnele cu privire la problemele iminente.

Pentru o functie administrative sau pentru servicii diverse, telul de imbunatatire ar trebui sa fie acela de a reduce timpul de realizare sau costul procesului in sine.

2. Implicarea si imputernicirea angajatilor

Succesul unui management de calitate depinde de angajatii pregatiti si motivati si de asigurarea ca eforturile sunt concentrate pentru imbunatatirea sistemului care scoate produsele.

Implicarea inseamna ca managementul incurajeaza activ implicarea in desfasurarea operatiilor si imbunatatirea proceselor. Imputernicirea presupune ca managementul recunoaste cand personalul este pregatit si vine cu informatiile corecte si ca, astfel, sunt in cea mai buna pozitie de a controla propriul proces de munca.

Imputernicirea insemana delagarea controlului catre un anumit nivel de munca. Acest lucru trebuie sa se faca gradual, pe masura ce oamenii se impaca cu ideea si sunt pregatiti.



3. Sistemul de masurare a calitatii

Masurarea costurilor calitatii este un lucru important, intrucat ofera informatiile necesare pentru a analiza cand apar costuri in exces. In consecinta, procesele de imbunatatire pot fi targetate si astfel costurile pot fi reduse.

Costurile de calitate includ cheltuielile cu privire la rebuturile materialelor in timpul productiei, costurile cu incercarea de repunere in flux a materialelor defecte, costurile cu produsele care trebuie reparate si costurile cu garantia.

4. Rezolvarea problemelor

Managementul calitatii depinde de oamenii care au abilitati in rezolvarea problemelor. Afacerea este imbunatatita daca are loc un process continuu de identificare a problemelor, rezolvarea lor si implementarea solutiilor. Exista un traseu simplu pentru identificarea si solutionarea problemelor care poate fi aplicat in multe situatii.

a. Identificarea si definirea problemei

b. Cautarea cauzelor problemei. Exista o tendinta ca oamenii sa se opreasca la prima cauza identificata. Este un lucru riscant, intrucat, in spatele primei cauza, poate sta alta. Brainstorming-ul este o metoda optima de identificare ca cauzelor problemei.

c. Gasirea unei varietati de solutii si selectarea celei mai bune pentru implementare. Cele mai bune solutii sunt acelea care elimina problema si asigura sistemul pentru a viitoare problema de acest gen. Exista cazuri in care problema nu se poate rezolva, asa ca este mai bine sa se opteze pentru o alta cale.

d. Evaluarea efientei solutiei. Acest lucru se intampla dupa implementare, pentru a se asigura ca solutia chiar functioneaza.

5. Sistemul analizei erorilor

Acest sistem este o abordare sofisticata pentru a gasi cauza care duce la esecuri. Sistemul poate fi definit ca unul de productie sau poate fi un produs in sine care duce la esecul serviciului.

Analiza incepe prin identificarea simptomelor esecului. Urmatorul pas este evaluarea cauzei esecului prin utilizarea a “tehnici arborelui” de analiza a greselii. Aceasta este o metoda simpla de a determina sistematic toate potentialele cauze ale esecului si de a le elimina pe rand. Cand “arborele” greselilor a fost completat se pot vedea cauzele posibile legate una de alta si felul in care au dus la esec.

Pasul urmator este ca organizatia sa studieze fiecare esec posibil si implicatiile care ar fi putut contribui la problema.

Frumusetea modului de analiza a esecului este ca ofera o metoda sistematica de determinare a celor mai posibile cause.

6. Echipele

Echipele exista pentru a fi folosite in rezolvarea problemelor. Echipele au un numar de avantaje fata de indivizi. O echipa corect constituita are un mix mai bogat de abilitati pentru a ajunge la controlul problemei. Cele mai multe procese de munca trec de granitele functionale, deci un efort de cooperare este necesar pentru solutionarea problemelor.

7. Desfasurarea functionarii calitatii

Procesul de imbunatatire incepe cu definirea dorintelor si nevoilor clientilor. In multe cazuri, produsul este foarte complex si unele dorinte ale clientului intra in conflict. Spre exemplu, la o masina, clientul doreste o usa care se inchide foarte bine. Acest aspect ar putea intra in conflict cu dorinta ca usa sa fie usor de deschis.

Desfasurarea Functionarii Calitatii ofera o metoda sistematica pentru a descoperi nevoile si asteptarile clientilor, a face compromisuri cand nevoile sunt in conflict si a se asigura ca satisfacerea nevoilor va fi rolul produsului final.

Desfasurarea Functionarii Calitatii este un instrument multi-disciplinar care cere ca marketing-ul, design-ul, productia si vanzarile sa munceasca impreuna pentru ca nevoile clientului sa fie acoperite.

Analiza utilizeaza o metoda grafica pentru a ilustra informatiile in forma unei matrice. Matricea rezultanta are o forma care seamana cu o casa cu acoperis. Din aceasta pricina adesea este numita “casa calitatii”.

8. Analiza Taguchi

Dupa ce Demming a ajuns in Japonia pentru a  aduce o imbunatatire a calitatii, japonezii insisi au dezvoltat concepte legate de calitate si au adus contributii semnificative. Cel care a contribuit intr-un mod semnificativ a fost G. Taguchi, care era seful in materie de cercetari in comunicatiile Japoniei. El dezvolta activitati de dezvoltare si era responsabil cu imbunatatirea facilitatilor din telecomuncatiile tarii.



Taguchi a dezvoltat o combinatie de inginerie si metodologii statistice care au dus la o filozofie a calitatii ingineresti. El a recunoscut nevoia pentru o abordare experimentala care poate sa extraga maximum de informatii din minimum de teste.

Unul dintre perceptele managementului calitatii este ca deciziile ar trebui bazate pe fapte mai degraba decat pe intuitie. Acest lucru se aplica in special in cazul investigarii esecurilor. Cand o echipa incearca sa gaseasca cauza care a dus la aparitia problemei este adesea necesar sa aplice un test pentru a determina ce facotri au contribuit la esec.

Una dintre problemele cu aceasta abordare este ca, daca problema este determinata de mai multe variabile este necesar pentru a face un numar mult mai mare de teste pentru a afla care variabila este cea mai critica si a gasi conditiile optime de rezolvare. Se prevede astfel necesitatea unei abordari experimentale care minimalizeaza numarul testelor si ofera informatii statistice care au ca efect o variatie normala a rezultatului. Metoda lui Taguchi permite realizarea unui numar mai mic de teste si, de asemenea, ofera informatii cu privire la fiecare variabila.

9. Imbunatatirea valorii

Imbunatatirea valorii difera de reducerea costurilor. Aceasta din urma rezulta prin ieftinirea produsului. Imbunatatirea valorii presupune taierea costurilor in acleasi timp cu continuarea satisfacerii cerintelor clinetilor. Acest lucru solicita ca, pe masura ce se analizeaza structura costului unui produs, sa se relationeze rezultatele cu cerintele consumatorilor si sa se elimine sau sa se reduca acele costuri care nu sunt necesare.

Managementul calitatii presupune o abordare de permanenta imbunatatire in orice organizatie. In cazul institutiilor publice, calitatea produselor si serviilor in sectorul public trebuie sa devina un obiectiv al organziatie. In acest sens, insa din 1988 s-a constituit Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii, ca organizatie non-profit.

In practica internationala, modernizarea sectorului public si noul management public se fundamenteaza pe urmatoarele valori de baza:

  • responsabilitate;
  • nevoi ale clientilor si utilizatorilor de servicii;
  • performante profesionale si rezultate;
  • standarde de performanta;
  • satisfactia clientilor.

Asa cum se cunoaste din literatura de specialitate, exista numeroase abordari ale calitatii, care sunt considerate puncte de plecare pentru managementul calitatii, in general si desigur si pentru managementul calitatii in sectorul public, in special.

Coordonatele de baza ale abordarii Managementului calitatii totale care au o relevanta practica deosebita pentru managementul organizatiei in general si pentru managementul organizatiilor din sectorul public, in special, sunt prezentate in continuare:

  • considerarea calitatii ca un parametru fundamental in procesul de satisfacere a cerintelor clientului;
  • crearea unui sistem in cadrul organizatiei prin care furnizorul sa realizeze produsele si serviciile la nivelul calitativ asteptat de beneficiar;
  • stabilirea unui standard de performanta numit „zero defecte”, care sa devina un obiectiv esential;
  • considerarea faptului ca un criteriu de masurare a calitatii este costul acesteia.

Managementul calitatii totale in sectorul public se fundamenteaza pe elementele definite in cadrul normelor SR EN ISO 9002, respectiv:

  • responsabilitatea conducerii;
  • analiza contractului;
  • controlul proiectarii;
  • controlul documentelor si datelor;
  • aprovizionarea;
  • produsele/serviciile furnizate de clienti;
  • furnizarea serviciului;
  • controlul proceselor;
  • mijloace de testare;
  • controlul serviciului;
  • masuri preventive si corective;
  • auditul intern al calitatii;
  • instruirea personalului;
  • activitatea de relatii cu publicul.

In procesul de elaborare a sistemului de calitate pentru institutiile si autoritatile administrative din Romania, potrivit sursei citate mai sus, trebuie considerate urmatoarele standarde:

SR ISO 9002 – Sistemele calitatii, model pentru asigurarea calitatii in productie, montaj si service

SR ISO 9000-2 – Standarde pentru conducerea si asigurarea calitatii, Partea a II-a, Ghid pentru aplicarea ISO 9001, 9002 si 9003

SR EN ISO 9004-1 – Managementul calitatii si elementele sistemului calitatii

SR EN ISO 9004-2 – Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii, Partea a II-a, Ghid pentru servicii

SR EN ISO 8402 – Managementul calitatii si asigurarea calitatii

SR EN ISO 10011-1 – Ghid pentru auditul sistemelor calitatii, Partea I, Auditare

SR EN ISO 10013 – Ghid pentru elaborarea manualului calitatii.

Abordarea Managementului calitatii totale in institutiile publice din Romania presupune o succesiune de activitati cu caracter general si specific: elaborarea unui audit intern, analiza cauzala a rezultatelor auditului, formularea recomandarilor, crearea sistemului intern de calitate, pregatirea resurselor umane, implementarea noului sistem, monitorizarea implementarii, adaptarea permanenta a institutiei publice si autoritatii administrative la noile cerinte ale sistemului administrativ si ale pietei deservite, evaluarea rezultatelor, formularea propunerilor de imbunatatire a noului sistem de management public bazat pe calitate.

Avantajele rezultatelor activitatilor enumerate mai sus sunt evidente pentru fluidizarea si functionarea calitativa a institutiilor publice. Preocuparile legate de calitate, eficienta si legitimitatea reglementarii, „inflatia” regulamentelor si majorarea costurilor induse sunt un raspuns normal al dezvoltarii statului modern si corespund, de asemenea, contextului politic si administrativ, tot mai dificil, in care oamenii politici si functionarii sunt impulsionati sa fie activi cu resurse intotdeauna foarte limitate.




Bibliografie



  • ANDRONICEANU, Armenia, 2005, Noutati in managementul public, Editura Universitara, Bucuresti - Biblioteca digitala ASE https://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=6&idb=8
  • George MOLDOVEANU, Cosmin DOBRIN, 2005, Managementul calitatii in sectorul public, Editura Universitara, Bucuresti - Biblioteca Digitala ASE https://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=8
  • https://www.businessballs.com/dtiresources/quality_management_gurus_theories.pdf
  • https://www.dqsromania.ro/produse/iso9001.html
  • https://www.eagle.ca/~mikehick/quality.html
  • https://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=13
  • https://www.tenstep.ro/9Calitatii/tabid/79/Default.aspx



George MOLDOVEANU, Cosmin DOBRIN, Managementul calitatii in sectorul public, Biblioteca Digitala ASE - https://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=8

https://www.tenstep.ro/9Calitatii/tabid/79/Default.aspx

https://www.dqsromania.ro/produse/iso9001.html

https://www.businessballs.com/dtiresources/quality_management_gurus_theories.pdf

Armenia ANDRONICEANU, Noutati in managementul public, Biblioteca digitala ASE, cap. 8, subcap. 8.4 - https://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=6&idb=8

George MOLDOVEANU, Cosmin DOBRIN, Managementul calitatii in sectorul public, Biblioteca Digitala ASE - https://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=8

https://www.eagle.ca/~mikehick/quality.html

https://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=13

https://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=13

https://www.eagle.ca/~mikehick/quality.html

Armenia ANDRONICEANU, Noutati in managementul public, Biblioteca digitala ASE, cap. 8, subcap. 8.4 - https://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=6&idb=8

Idem



loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact