StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul calitatii
Trimite articolul prin email Conceptul tqm : Managementul calitatii Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Conceptul tqm



CONCEPTUL TQM




1. Introducere

In prezent, se face referire in mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala, managementul calitatii etc. Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiva, aplicata in mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor. In orice caz, Administratia si Serviciile Publice au ramas in afara acestor concepte, pana cand s-a ajuns la o criza in domeniul public si in domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regandirea rolului lor si, bineinteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce in ce mai mult incercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii in sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.




Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.

Pentru a percepe notiunea de calitate, este necesar sa se realizeze o parcurgere istorica, explicand evolutia acestui concept pana in prezent. Originea fenomenului de calitate dateaza de la inceputul anilor '30, putandu-se stabili un prim reper: publicatia Economic Control of Quality of Manufactured Products, W. A. Shewhart, de la Bell Telephone. Dupa al doilea Razboi Mondial, cand conceptul de calitate incepe sa se dezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeaza un Comitet de investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de

formare si instruire in domeniul calitatii.

Totusi, initierea unei noi orientari coincide cu sosirea in Japonia a doi consultanti: W. E. Deming (in 1949) si J. M. Juran (in 1954), primul specializat in metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat in implementarea sistemelor de calitate.

De asemenea, putem trasa evolutia calitatii de la aparitie pana in prezent. De aceea, ne situam in epoca in care productia era artizanala. Atunci clientul comanda un produs direct producatorului, ii explic a de ce avea nevoie si care-i erau asteptarile, comunicarea fiind directa. Mesterul desena si elabora produsul in acord cu cerintele, iar calitatea era ridicata, datorita metodei de fabricatie folosita.

Calitatea nu este o sarcina usoara. Managementul Total al Calitatii este o filozofie atractiva, iar implementarea lui implica numeroase dificultati. Implementarea Managementului Total al Calitatii presupune o transformare atat de profunda a organizatiei incat este inevitabila aparitia unor rezistente puternice. Din acest motiv, este necesar sa se ia in consideratie imensul efort care se impune pentru rezolvarea dificultatilor care apar in acest proces.

Managementul Total al Calitatii pleaca de la cunoasterea stadiului organizatiei si a mediului sau si, prin intermediul imbunatatirii continue, se incearca ca ea sa ajunga la stadii mai apropiate de exc 111g67b elenta. Multi autori, cand se vorbeste de Administratia Publica, se intreaba daca este posibil, in mod obiectiv, sa se aplice tehnici de imbunatatire.

Introducerea Managementul Total al Calitatii in Administratia Publica nu poate si nici nu trebuie sa se prezinte ca o reforma radicala a acesteia. Trebuie sa se porneasca de la ceva elementar si simplu. Administratia Publica, ca oricare alta organizatie publica sau privata, este susceptibila de imbunatatiri. In esenta, practica ultimilor ani demonstreaza ca modelul Managementului Total al Calitatii este aplicabil in Administratia Publica si ca permite realizarea unor imbunatatiri.

O administratie moderna are un numar de sarcini considerabil. Una din marile provocari ale timpului nostru este gasirea de noi forme de gestionare si punerea lor in practica, astfel incat sa se obtina o folosire mai eficienta a resurselor publice. Acest lucru nu trebuie sa impuna privatizarea.

Organizatia este constituita din persoane care impartasesc idei, valori si atitudini despre misiunea organizatiei, politicile sale, normele si, in general, despre comportamentele care se realizeaza in cadrul ei. In scopul dezvoltarii calitatii, este indicat schimbul de la o cultura existenta la o cultura a calitatii.


2. Cultura organizationala

Cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu divizat in opinii, valori, atitudini si modele de comportament care ii caracterizeaza pe membrii sai. Acest sistem de opinii si valori, care se desfasoara in sanul organizatiei, ghideaza conduita componentelor, constituind o marca de referinta constanta.

Cultura favorizeaza liniile de actiune permanente care formeaza comportamente si transmit un simt al identitatii membrilor organizatiei, oferindu-le premise recunoscute si acceptate.

Dezvoltarea calitatii totale va implica crearea unei culturi solide, care sa favorizeze si sa indeplineasca functii importante cum ar fi: difuzarea filosofiei calitatii, motivarea personalului si coeziunea grupurilor in acordul fata de sarcini relevante.

Valorile culturale specifice managementului calitatii ar putea fi:

Ø     organizarea trebuie sa se orienteze catre client, identificand si satisfacandu-I inecesitatile;

Ø     calitatea o realizeaza persoanele. Resursele umane sunt principalul activ al unei organizatii; prin urmare, satisfacerea sa este un obiectiv primordial;

Ø     calitatea implica orice activitate a organizatiei;

Ø     imbunatatirea continua este pilonul de baza al calitatii totale;

Ø     spiritul de colaborare, avand ca expresie lucrul in echipa, este cel mai bun mijloc pentru progres;

Ø     este necesara mentinerea receptivitatii la exper iente si inovatii care au avut loc in alte organizatii, publice sau private, in cautarea permanenta a imbunatatirilor practice.

Pe de alta parte, propria structura organizatorica este o fabrica de cultura, in sensul ca genereaza, conditioneaza si sprijina anumite valori culturale. Din acest motiv, orice schimb cultural trebuie sa porneasca de la o analiza a structurii existente si sa prevada o schema organizatorica care sa concorde cu obiectivul.

Referitor la aceasta analiza preliminara, s-a mentionat deja rolul determinant pe care l-a avut divizarea muncii in formarea structurilor functionale actuale, care au produs organigrame verticale, concepute din punct de vedere tehnico-administrativ. Datorita acestor prevederi au loc pierderi in ceea ce priveste eficienta si costurile economice asociate. Divizarea muncii implica rigiditatea comportamentelor individuale in detrimentul rezultatelor globale. Propria organizatie devine rigida si, prin urmare, ii scade capacitatea de adaptare la orice schimbare tehnica si sociala.

Consecintele structurilor verticale, cu o distribuire a puterii determinate si caracterizata prin centralizare, se opun valorilor culturale specifice calitatii totale. Declaratiile anterioare pot fi aplicate organizatiilor de orice tip. Dar, in cazul Administratiei P ublice, orice schimbare posibila este mai anevoioasa datorita istoriei sale ample, caracteristicilor derivate din titulatura sa si schitarii organizatorice weberiene (dupa modelul lui Weber), conform careia rigiditatea se poate extinde.

Orientarea proprie sistemului birocratic si principiile sale organizatorice poseda propriile valori culturale. Tabelul 2.1 arata contrastul intre principiile birocratiei si altele alternative, specifice calitatii totale.

Tabelul 2.1



Birocratia

Managementul Total al Calitatii

Autoritate centralizata

Autoritate descentralizata, influentand valorile  autonomiei si reprezentantei

Normele rigid formalizate

Procedee flexibile cu capacitate de adaptare la schimbari

Organizarea muncii bazata pe functii

Organizarea muncii pe baza orientarii spre procese si satisfacerea clientului

Controlul exact

Controlul amplu, cu reducerea nivelurilor ierarhice(structura orizontala) si potentarea autocontrolului

Sarcini specializate

Trebuie dezvoltat continutul muncii




In raport cu ceea ce s-a spus pana acum, este evident ca se impune  operarea unui schimb in schematizarea organizatorica traditionala a administratiilor publice. Este necesar sa se configureze organizatii flexibile, care sa permita integrarea potentialului indivizilor si facilitarea raspunsului la cererile clientilor sai - cetatenii.

In aceasta noua schema, comportamentele persoanelor vor fi modificate, ca si atitudinile si valorile, pentru a impune o orientare spre schimbari si rezultate calitative.

In cea mai mare parte a cazurilor, in Administratiile Publice va trebui sa fie abordate procese autentice de reinginerie, ca si o transformare in modul de gestionare a organizatiilor, prin care se va delimita directia politica a gestionarii organizatorice, se va diferentia campul de actiune al uneia si al celeilalte dintre organizatii, clarificand definitiv rolurile omului politic si ale conducerii.

Cum s-a mai spus, schimbul este dificil. Si aceasta dificultate se sprijina mai mult pe transformarea partii culturale decat pe aplicarea tehnicilor de gestionare si a modelelor de realizare a lucrurilor. De exemplu, noua schitare a unui proces nu este dificila. Lucrul cel mai complicat, cu adevarat, este sa se urmareasca daca noul proces functioneaza si daca nu este paralizat de rezisten tele din partea personalului care trebuie sa-l realizeze.

O data in plus ne aflam inaintea factorului uman, determinant pentru obtinerea calitatii, ceea ce face ca sa se poata vorbi de managementul schimbarii ca element fundamental in transformarea organizationala.





3 Calitatea totala

Calitatea totala este o notiune dificil de definit. Exista diverse perspective din care se poate aborda, dar in aceasta lucrare se va incerca gasirea unei noi viziuni, incercand sa trasam o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre calitate.

Calitatea consta in crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client; deci, va trebui sa concentram in ea toate activitatile prin care se dobandeste aceasta satisfactie, independent de locul si tipul unitatii in care se desfasoara procesul.

Aceasta presupune obtinerea:

calitatii produselor/serviciilor;

calitatii resurselor;

calitatii proceselor;

calitatii resurselor atat tehnice, cat si umane;

calitatii activitatilor de gestiune.

Aceasta conceptie, care doreste sa cuprinda toata organizatia si toate activitatile, se numeste calitate totala. Dar calitatea totala nu este doar o modalitate de a gandi; este, mai ales, un ansamblu de principii si metode care urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a intelege calitatea totala in toata amplitudinea sa, trebuie sa amintim un ansamblu de concepte fundamentale.

Calitatea totala implica:

Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului Satisfacerea cererilor este aspectul principal. Avand acest obiectiv, unitatea trebuie sa se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop si care aduc valoare adaugata. Aceasta implica depasirea viziunii clasice conform careia responsabilitatea pentru calitate apartine exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocupa de produsul sau serviciul respectiv. Si actiunea celorlalte departamente are efect in mai mare sau mai mica masura asupra rezultatului final.

Largirea conceptului de client Putem concepe organizatia ca pe un sistem, integrand furnizorii si clientii. Aplicarea calitatii inseamna si satisfacerea necesitatilor clientului intern.

Detinerea pozitiei de lider in privinta preturilor. Calitatea costa, dar non-calitatea este si mai scumpa. Daca atentia trebuie sa fie centrata asupra necesitatilor si expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine indeplinite daca costurile transferate clientului vor fi mai mici.

Aceasta reducere a costurilor permite concurarea pe piata cu sanse reale de succes. Este, deci, necesara cuantificarea costurilor non-calitatii. In cazul Administratiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza mijloacelor de finantare scazute si a crizei bugetare.

Managementul bazat pe prevenire Ideea ce deriva este aceea de a face bine lucrurile de prima data. Este mai bine decat in cazul actiunilor clasice de detectare si corectie. Se reduce necesitatea aplicarii actiunilor de control minimizand costurile. Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei zero-defecte.

Imbunatatirea factorului uman. Calitatea nu se controleaza, ci se realizeaza; si ea este realizata de persoanele care fac parte din organizatia in cauza, toate fara nici o exceptie. De aceea este necesara stabilirea unui management al resurselor umane, incepand cu motivatia pentru calitate si participare.

Imbunatatirea permanenta Calitatea trebuie sa fie conceputa ca fiind un orizont si nu un scop. Nu se ajunge la calitatea totala, ci se urmareste un orizont care se largeste pe masura ce se inainteaza. Aici este implicata ideea imbunatatirii continue a calitatii. Intotdeauna este posibil ca serviciile sa fie facute mai bine si sa fie adaptate mai bine la necesitatile si asteptarile clientului care, pe de alta parte, sunt dinamice.



Calitatea este o filosofie, implica un profund schimb cultural ce determina participarea si implicarea tuturor, ca si implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Trebuie sa fie impulsionata de catre management, care trebuie sa fie prim ul convins ca este necesara calitatea pentru succesul organizatiei si ca trebuie sa parieze pentru o conceptie a resurselor umane in care munca in echipa, comunicarea si motivatia de a face bine lucrurile constituie elementele indispensabile.

Calitatea nu este o moda, nici un program nou; este o necesitate si un proiect pe termen lung. Calitatea nu inseamna sa urmezi neaparat drumul cunoscut; chiar daca il imbunatatesti. Ea presupune o schimbare profunda in mintea si comportamentul oamenilor si in natura propriei organizatii.

Principalele diferente intre conceptul clasic al calitatii si noua conceptie bazata pe Managementul Total al Calitatii sunt sintetizate in tabelul 3.1


Principalele diferente intre conceptul clasic si managementul calitatii

Tabelul 3.1


CONCEPTUL CLASIC

MANAGEMENTUL CALITATII

Obiectivul este atingerea conformitatii cu

standardele

Obiectivul este dobandirea satisfacerii

clientului

Calitatea este definita de specialisti

Calitatea este definita de client.

Afecteaza doar produsele si serviciile.

Afecteaza toate activitatile organizatiei,

indiferent daca au sau nu legatur a directa cu serviciul sau produsul.

Considera drept clienti pe cei externi

intreprinderii

Clientii sunt externi.

Se bazeaza pe activitatile proprii controlului calitatii.

Inchide activitatile de control, dar implica in primul rand gestionarea intregii unitati.

Aplicarea sa este impusa de catre management.

Toti participa la aplicarea sa. Aceasta

participare se stabileste din convingere.

Se bazeaza pe oprirea si corectia erorilor.



Metodologia se indreapta mai ales spre

prevenire. Se urmareste ca lucrurile sa se faca bine „din prima”.

Departamentul calitatii este responsabil

Responsabilitatea si implicarea tuturor celor din

unitate.





4. Managementul Total al Calitatii: imbunatatirea continua

Calitatea nu se controleaza, ci se face. Dar in prezent este mai corect sa afirmam ca ea se gestioneaza. Functia calitatii trebuie sa includa toate activitatile care intervin in activitatea respectiva si aceasta inseamna ca include toate procesele in unitatea respectiva.

Managementul total al calitatii reprezinta ansamblul de metode prin intermediul carora se obtine calitatea totala.

Calitatea totala este un scop, un obiectiv care trebuie sa mobilizeze toate elementele unitatii respective. Ea indica sensul in care trebuie orientata actiunea.

Dar, daca ne amintim ceea ce numeam calitate (satisfacerea clientului prin intermediul adaptarii produsului/serviciului la necesitatile si asteptarile sale), vom reveni asupra a ceea ce astazi este satisfacator si maine poate sa nu mai fie. Putem intelege ca, practic, totul este susceptibil de a fi imbunatatit.

Trebuie sa fim de acord cu faptul ca intotdeauna se poate gasi o metoda mai buna de a concepe lucrurile. A gandi ca ceea ce facem nu poate fi imbunatatit este o conceptie naiva.

Imbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa in modul de a munci in organizatia respectiva, sa fie o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare fundamentala. Trebuie sa constituie un stil de management a carui principala caracteristica este aceea ca nu se incheie niciodata. Nu este suficient sa se intreprinda actiuni punctua le, destinate sa rezolve anumite probleme, oricat de concrete ar putea fi acestea.

Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces inseamna de obicei ca respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala provoaca probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumita perioada de timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pana cand nu apare o alta problema relativ spinoasa.

Este cunoscut faptul ca prea multe actiuni se planifica dintr-o perspective reactiva, ca raspuns la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu. Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire intr-un sens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluzand actiunea imbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu.

Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management intr-o forma foarte asemanatoare.

Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secventiale (P.D.C.A.) ce se inlantuie la infinit.


A PLANIFICA          (P = Plan)


A FACE                                             (D = Do)


A CONTROLA                                (C = Cheek)


A ACTIONA   (A = Action)


 










Figura 4.1 Procesele secventiale ale calitatii (Deming)


Cuvantul „actiune” are sensul de a actiona asupra cauzelor nonconformitatii detectate si es te sinonim cu „imbunatatire”. Odata localizate erorile, acestea se analizeaza pentru a-i determina originea si pentru a studia modalitatea in care pot fi corectate cauzele, astfel incat sa nu se permita aparitia unor incorectitudini. Aceasta faza a imbunatatirii este legata de prima, si anume de planificare. Planificarea se efectueaza in urma analizei anterior prezentate si trebuie sa continue actiunile de imbunatatire observate ca si standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune practic acelasi lucru prin intermediul a trei procese.


Figura 4.2 Procesele secventiale ale calitatii (Juran)

In orice caz, putem prezenta managementul calitatii ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar parea ca ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care iti imbunatatesc standardele, dar fara a o dobandi in intregime.

Mai mult despre fiecare dintre aspectele care contin aceste rupturi de activitati orientate spre imbunatatirea calitatii vom vorbi in capitolele urmatoare. Acum vom prezenta o sinteza a caracteristicilor relevante ale fiecaruia dintre ele.







CALITATEA

A CONTROLA

 

A FACE

 

Figura 4.3 Roata lui Deming

Planificarea

Intr-un sens larg, planificarea calitatii reprezinta etapa in timpul careia se stabilesc obiectivele si se dezvolta mijloacele pentru a le indeplini.

In linii mari, aceasta planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare:

1. stabilirea clientilor;

2. determinarea necesitatilor clientilor;

3. desfasurarea caracteristicilor produsului care sa satisfaca necesitatile si           expectativele detectate;

4. proiectarea si desfasurarea proceselor capabile sa produca aceste

caracteristici;

5. transferul planurilor rezultate la departamente si la personalul operativ.

Cum se poate vedea, referinta la client este constanta, calitatea se poate planifica, iar planificarea nu trebuie privita ca un exercitiu intelectual care tine cont doar de parerea specialistilor, ci ea trebuie sa fie adresata celor care folosesc produsul sau serviciul. De aceea, este necesara identificarea prealabila a clientilor, pentru ca apoi sa fie identificate nevoile si asteptarile acestora. Aceasta presupune canale de comunicare cu clientul, pentru a prim i informatii in legatura cu acestea. Doar astfel va fi posibila abordarea cu garantii de reusita a realizarii unui produs care sa aiba caracteristicile calitatii.



Pe de alta parte, va trebui sa se tina seama de faptul ca organizatia respectiva poate sa presteze servicii diferite si, de aceea, va trebui facuta identificarea clientilor carora le este destinat fiecare dintre aceste servicii, realizandu-se astfel o grupare sau o segmentare a lor.

Din planificare trebuie sa rezulte obiective clare si specifice:

cu cat este mai bine definit ceea ce se doreste a fi infaptuit, cu atat

exista o probabilitate mai mare de reusita in acest sens ,

procesul poate fi masurat numai in raport cu obiective stabilite si

cuantificate anterior definite in mod riguros, realiste, masurabile.



Controlul

Etapele sale sunt:

1. evaluarea rezultatelor reale;

2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite in planificarea

precedenta;

3. actionarea in functie de consecintele acestei comparatii.

Cheia (punctul forte) controlului consta in a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de masurare. Indicatorii informeaza unitatea in legatura cu evolutia (comportamentul) calitatii, adica in legatura cu gradul in care obiectivele si rezultatele se interfereaza. Stabilirea indicatorilor de calitate in procesele productive este un lucru simplu. In schimb, in cazul Administratiei Publice pot aparea unele dificultati. Intotdeauna este insa posibil sa se construiasca un system de indicatori folosind creativit atea si timpul comun. Practic, totul poate fi masurat si estimat, iar calitatea nu constituie o exceptie in acest sens.

Imbunatatirea

O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent. Odata comparate obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviatiilor si se vor initia actiunile prin care sa se elimine cauzele-surs a ale acestor erori. Aceste actiuni vor fi sintetizate intr-o noua faza de planificare si standardizare pentru a preveni aparitia non-conformitatilor. Aceasta scurta expunere se refera la imbunatatire, ca fiind o metoda aplicata generic in unitate, lasand probabil sa se inteleaga ca reperul este clientul extern. Aceasta ipoteza este corecta; si totusi amintim ca, pentru a-l satisface pe client, este necesara aplicarea conceptului de calitate tuturor activitatilor.

Fiecare departament sau mai bine zis fiecare proces are un client, care este cel ce primeste rezultatul intrarilor, activitate dusa la capat in procesul anterior.

De aceea, ca furnizor al urmatorului, acesta trebuie sa-si execute munca tinand cont de ceea ce clientul intern, care realizeaza procesul anterior, are nevoie.

Ciclul imbunatatirii continue trebuie sa fie incorporat in toate laturile furnizor-client intern existente in toate retelele de proces, care vor face posibila satisfacerea clientului extern.

5. Rezistenta la schimbare

In organizatii schimbul este inevitabil. Din momentul in care suntem de acord ca acestea sunt in relatie cu mediul lor si recunoastem ca acesta este intr-un continuu proces de transformare, nu mai ramane decat alternativa abordarii adaptarii permanente. Institutiile publice nu constituie exceptii.

Un management total al calitatii implica - dupa cum s-a precizat – operarea schimburilor in misiune, politica, obiective si cultura. Schimbari in componente, in forma de conducere si, de asemenea, in propria structura organizatorica.

Fiind stabilita necesitatea schimbarii, se pun e intrebarea in ce fel este dusa la bun sfarsit aceasta schimbare si cum se va trece peste rezistentele inevitabile care vor aparea pe parcurs.

Procesul de schimbare incepe cu acordul care se realizeaza intre lideri. Sunt inclusi aici atat liderii politici care sunt prezenti in organismul public, cat si conducatorii organizatiei. Concursul ambelor grupuri este indispensabil.

Liderii sunt persoanele care impulsioneaza schimbul si stabilesc actiunile necesare pentru ca acesta sa aiba succes. Tot ei sunt cei care initiaza dezvoltarea valorilor unei culturi a calitatii.

Aceasta transformare culturala este de baza, o prima problema fiind – cum se poate realiza, astfel incat acordul privind calitatea sa se extinda la intreaga organizatie.

Dobandirea acestui acord se initiaza o data cu formarea personalului. La toate nivelurile organizatorice va trebui sa fie incluse conceptele calitatii totale, necesitatea schimbului, in ce mod va fi afectat acesta si ce se impune pentru materializarea lui.

Totusi, acest proces formativ nu va fi obtinut doar prin inovatia culturala. Acesta este un aspect important, dar nu singular.

Modificarea atitudinilor si comportamentelor este vitala. Atitudinea este tendinta unui individ de a raspunde in fata unei persoane sau obiect.

Atitudinile, la fel ca si marea majoritate a conduitelor, se invata pe parcursul vietii. Pentru stabilirea unui schimb cultural, se impune modificarea atitudinilor si conduitelor. Dar in ce ordine trebuie sa se actioneze? In aceasta privinta, exista doua perspective distincte. Una care afirma ca atitudinile trebuie sa se schimbe inainte, ca o conditie anterioara schimbului com portamentelor. Alta alternativa sugereaza ca schimbarea in atitudini ar trebui sa fie precedata de actionarea asupra comportamentelor.

Cel mai adecvat lucru este actiunea atat asupra unora cat si asupra celorlalte, mai mult sau mai putin simultana, tinand cont ca persoanele se vor diferentia semnificativ in privinta reactiei lor in fata orizontului de schimb. De fapt, unele vor raspunde acceptand-o si percepand intrecerile si oportunitatile, in timp ce altele vor rezista si vor prevedea amenintari si dificultati.

Se confirma ca rezistenta in fata schimbarii tinde sa se produca. In general, aceasta este perceputa ca un sinonim al incertitudinii, cu termeni si nelinisti, inclusiv cu o amenintare autentica.

Rezistenta este mai frecventa la nivelurile de conducere si poate proveni de la sentimentul de pierdere a unui mediu muncitoresc deja cunoscut, de insecuritate asupra capacitatii de raspuns la noile cereri sau de la teama de a pierde statutul si puterea. Se pune intrebarea: ce se poate face pentru reducerea rezistentei la schimbare? O metoda buna este anticiparea modului in care vor reactiona persoanele, in special cadrele de conducere care vor initia transformarile in fiecare faza.

De-a lungul fazei de negatie, cel mai corect este sa se ofere cunoasterea si informarea care intareste ideea de necesitate a schimbarii si a beneficiilor sale. Pentru aceasta, trebuie sa se stabileasca mecanisme care sa furnizeze date despre schimbarile care au loc in cadrul organizatiei si in altele similare.

Poate fi utila invitarea membrilor altor organizatii, care au avansat in directia schimbarii impuse, sa-s i expuna experientele. De asemenea, este eficace vizitarea organizatiilor care au inaintat pe aceasta linie.

6. Introducerea Managementului Total al Calitatii in Administratia Publica

Introducerea unui sistem al Managementului Total al Calitatii trebuie sa fie consecinta unei decizii a conducerii superioare. In Administratia Publica, aceasta este o decizie care corespunde oamenilor politici. Aceasta decizie este de obicei consecinta propunerilor unui grup al organizatiei.

Argumentele care sustin ideea de a introduce Managementul Total al Calitatii se bazeaza pe (figura 6.1):

1. Reducerea cheltuielilor. Cu cat este mai putin necesar sa se repete un lucru si

cu cat se foloseste mai putin timp in servirea clientilor, cu atat se optimizeaza mai mult folosirea resurselor si cu atat mai mult va fi posibila folosirea surplusului in alte scopuri.

2. Cresterea veniturilor. Clientii satisfacuti vor tinde mai mult catre folosirea serviciului sau produsului care li se ofera. In cazul Administratiei Publice, poate, se asteapta la mai putine intarzieri in privinta platii impozitelor.

3. Cresterea productivitatii. Asigurarea calitatii tinde sa creasca productivitatea, deci numarul de repetari se micsoreaza, cu folosirea corespunzatoare mai eficienta a resurselor. Pe de alta parte, cultura colaborarii organizatiei tinde sa reduca costurile de coordonare a structurii. Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzactie. Introducerea calitatii

totale reduce costurile, nu le mareste. Astfel spus, eficienta creste, nu se diminueaza.

4. Imbunatatirea imaginii. Cu cat serviciul este mai bun, cu atat imaginea va fi mai buna. Va exista tendinta de crestere a numarului de tranzactii sau folosirea aceleia pe care o ofera Administratia fara a utiliza serviciile sau procesele alternative.

5. Cresterea competitivitatii. O imagine mai buna si unele scaderi de costuri determina cresterea competitivitatii. De acest efect beneficiaza societatea in ansamblul ei. Se pot mentiona ca exemple: Serviciile Postale, Sanatatea, Invatamantul, Asigurarea Sociala, Politia; mai mult, un serviciu public (cum sunt cele mentionate mai sus) este substituit total sau partial de intreprinderi private care, in multe cazuri, sunt contractate de persoane sau entitati care creeaza foarte ineficient sau inadecvat serviciul public.

6. Imbunatatirea mediului ambiant in care isi desfasoara activitatea functionarii. Cultura calitatii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun in Administratia Publica sa se considere un obiectiv comun. Imbunatatirea continua se obtine doar prin intermediul colaborarii si pregatirii personalului. Schitarea locurilor de munca se face tinand seama de ultimele cunostinte legate de motivatie si calitatea de lider.

7. Postura proactiva. O planificare mai buna permite concentrarea eforturilor in rezolvarea problemelor mai importante si reduce timpul dedicat „stingerii focului”. In majoritatea cazurilor (se refera la experienta aplicarii Managementului Total al Calitatii in statul Arkansas -USA, cand Clinton ocupa presedintia statului), imbunatatirea calitatii a determinat diminuari ale consumului.




Figura 6.1 Implicatiile cresterii calitatii


Premiile Internationale acordate calitatii permit, intotdeauna, sa se observe distanta fata de excelenta si, in orice caz, permit identificarea cu o anumita usurinta a locului unde se intalnesc principalele probleme. Ceea ce premiile prescriu poate aparea foarte indepartat de situatia prezenta a organizatiei. Cu toate acestea,ele servesc la conturarea drumului pentru atingerea excelent ei.

Este indicat sa se insiste asupra faptului ca se incearca cunoasterea situatiei si, plecand de la ea, se traseaza un proces de imbunatatire.

Odata obtinut sprijinul conducerii pentru inceperea gestionarii organizatiei in acord cu liniile modelului Managementului Total al Calitat ii, este necesar sa se aduca la cunostinta personalului, cu cea mai mare amploare posibila, ce se incearca sa se faca, care sunt metodele care se incearca a fi introduse si faptul ca imbunatatirea va fi cu atat mai mare cu cat salariatii insisi ii vor acorda mai multa importanta. Un seminar despre punctele mai importante ale Managementului T otal al Calitatii poate fi un bun punct de pornire, ori de cate ori participa la el persoanele mai influente ale organ izatiei, printre care s-ar putea afla principalii sefi, functionarii mai influenti si reprezentantii sindicali.

Se incearca crearea unui mediu favorabil Managementului Total al Calitatii, evidentierea faptului ca aceasta este opera tuturor si ca drumul spre obtinerea ei nu sunt schimbarile bruste, ci mai buna realizare a sarcinilor de fiecare zi. Pasul poate fi lent, dar drumul parcurs trebuie sa ramana bine conturat, lasand cale libera la noi posibilitati de imbunatatire.

Introducerea Managementului Total al Calitatii nu inseamna acelasi lucru cu desprinderea din schema a unei noi structuri si pregatiri care, printr-o schimbare radicala, mareste eficienta si imbunatateste imaginea organizatiei. Din contra, inseamna sa se puna in discutie existenta unei excelente, indepartata dar accesibila, iar pasii care trebuie parcursi pentru atingerea excelentei sunt cei pe care ii propun teoriile de baza ale gestionarii modelului. Chiar in acelasi organism, pot exista neconcordante importante intre departamentele sale si sectiunile care privesc

gradul in care a fost obtinuta excelenta. Punctul de baza este ca orice situatie poate

fi ameliorata si ca toate eforturile trebuie sa fie canalizate spre obtinerea de imbunatatire.

Primii pasi pornesc intotdeauna de la realizarea unui diagnostic in care este bine sa se separe:

· controlul calitatii sau verificarea indeplinirii de catre servicii si instalatii a unor caracteristici anterior fixate;

· asigurarea calitatii sau verificarea modului in care sunt indeplinite regulile stabilite in organizatie si analiza proceselor care se desfasoara in cadrul acesteia;

· Managementul Total al Calitat ii sau cautarea excelentei prin intermediul imbunatatirii continue, bazata pe un schimb de pregatire a organizatiei.

Este important sa fie invatate propriile departamente sa realizeze diagnosticarea.

Intotdeauna va fi necesar sa se realizeze un diagnostic initial, dar o organizatie care aspira la procesul de imbunatatire va trebui sa diagnosticheze rapid, poate chiar in fiecare zi.

O data ce a fost realizat acest prim diagnostic , este indicata apoi crearea a patru tipuri de grupuri:

1. Consiliul calitatii

Va fi format din directorul general al organizatiei, directorul care raspunde de calitate, directorii mai reprezentativi ai altor departamente si reprezentantii personalului.

Functiile sale pot fi urmatoarele:

· stabilirea politicilor si strategiilor in materie de calitate;

· promovarea constientizarii faptului ca, in strategia Guvernului, Ministerului sau Organismului Public luat in discutie, calitatea este o componenta cheie;

· asigurarea faptului ca toate aspectele calitatii sunt tratate sistematic ;

· impulsionarea dezvoltarii initiativelor calitatii, sprijinindu-le si aprobandu-le;

· aprobarea proiectelor de imbunatatire care se propun;

· cunoasterea normelor grupurilor care proiecteaza si ale celor care se ocupa cu imbunatatirea;

· identificarea necesitatilor resurselor pentru continuarea imbunatatirii si repetarea identificarii lor cand este nevoie ;

· impulsionarea formarii personalului.

2. Departamentul de asigurare a calitatii. Acesta are urmatoarele functii:

Ø     formarea, pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului, a metodelor si cunostintelor cu privire la gestionarea calitatii;

Ø     crearea si raspandirea informatiilor necesare pentru a duce la bun sfarsit diagnosticul si planul calitatii si colaborarea cu celelalte sectoare in ceea ce priveste introducerea si dezvoltarea sa;

Ø     crearea, impreuna cu celelalte sectoare, a unor manuale referitoare la calitate; contribuirea la definirea standardelor si indicatorilor si la redactarea tablourilor de comanda ale calitatii;

Ø     contribuirea la formarea unor grupuri care urmaresc imbunatatirea si la promovarea „grupurilor naturale”, (cum este numit grupul format din sef si colaboratorii sai mai apropiati);

Ø     participarea la toate actiunile organismelor care au legatura cu calitatea;

Ø     propuneri ale comitetului calitatii in ceea ce priveste acordarea de premii diferitelor departamente sau sectoare care s-au evidentiat in mod deosebit;



Ø     contribuirea la difuzarea pentru intreaga organizatie a tot ceea ce s-a obtinut in materie de calitate;

Ø     participarea la seminarii, congrese sau orice alt tip de reuniuni la care se vorbeste despre calitate.

Obiectivele operationale ale managementului calitatii (exemplu)

Tabelul 6. 2



Pe scurt, departamentul de asigurare a calitatii va explica celorlalte departamente ce inseamna Managementul Total al Calitatii si le va indruma catre introducerea sistemului calitatii in toate aspectele sale.

3. Grupuri care proiecteaza. Grupurile proiectante sunt formate din functionari care apartin departamentelor influentate de un proiect care se doreste a fi pus in practica. Sunt, prin urmare, interfunctionale. Rolul lor rezida in continuarea liniilor trasate de modelul Managementului Total al Calitatii. Un exemplu de activare a unui grup de proiectare poate fi cel care ar putea sa se formeze pentru a satisface desfasurarea transportului intr-o noua suburbanizare.

4. Grupuri de imbunatatire ( a serviciului). Sunt compuse dintr-un numar mic de persoane, in general intre trei si noua, avand ca misiune analizarea unei probleme concrete a organizatiei si propunerea unei solutii pentru aceasta. Membrii apartin diferitelor departamente sau sectoare, celor care sunt influentati de acea problema. Printre membrii grupului, este unul numit „facilitant”, a carui misiune este sa-i instruiasca pe ceilalti in folosirea instrumentelor calitatii, ca si in tehnicile de lucru in grup. „Facilitantul” nu apartine nici unuia din departamente afectate de problema si este persoana care a fost formata intens pentru a-si putea desfasura munca.

Pasii care pot fi urmati in introducere depind, in orice caz, de situatia fiecarei organizatii. Este necesar sa se arate, totusi, ca introducerea Managementului Total al Calitat ii nu trebuie facuta fortat. Intregul personal trebuie sa accepte noile teorii, un mod nou de realizare si aceasta cere mult timp si nu serveste la nimic daca s-ar impune. Doar daca aceste teorii sunt acceptate, exista posibilitati de atingere a excelentei. In acelasi timp, calitatea este opera efortului zilnic al tuturor si simpla revizuire a unor procedee administrative poate sa nu conduca la obiectivul dorit. De multe ori, unele intreprinderi care au obtinut o certificatie pentru calitate s-au vazut nevoite sa suspende platile un pic mai tarziu. Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza ca pentru introducerea Managementului Total al Calitatii trebuie sa parcurgem urmatoarele etape:

1. acordul conducerii;

2. crearea comitetului si a departamentu lui de gestionare a calitatii.

3. formularea de strategii si politici;

4. alegerea modelului excelentei;

5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic.

Se incearca favorizarea sectoarelor care se intereseaza de instructiuni pentru:

Ø     identificarea clientilor

Ø     identificarea atributelor calitatii serviciului prestat, percepute de clienti

Ø     proiectarea cartei calitatii la serviciu

Ø     identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se presteaza,

tinandu-se seama de: suportul fizic; actiuni umane;

Ø     instructiuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea

controlului calitatii

Ø     instructiuni pentru analiza proceselor

Ø     instructiuni pentru redactarea normelor

Ø     instructiuni pentru alegerea standardelor si a indicatorilor

Ø     instructiuni pentru compararea organismului cu modelul de excelenta propus,

in mod deosebit in ceea ce priveste schimbul de cunostinte organizatorice

7. Opinii care sustin ideea introducerii Managementului Total al Calitatii in Administratia si serviciile publice

Opiniile care se mentioneaza aici evidentiaza unele probleme care apar in mod obisnuit prin introducerea Managementului Total al Calitatii in Administratia Publica.

M. E. Milakovich semnaleaza urmatoarele circumstante care pot sta la baza dificultatilor:

1. Neconcordanta planurilor. Consecinta este faptul ca nu se planifica prestarea serviciilor viitoare, iar cadrele de conducere nu sunt nici ele gata pentru schimbare, nici nu sunt stimulate cu recompense, nestiindu-se prea bine ceea ce se aste apta de la ele.

2. Neevidentierea ciclurilor bugetare anuale. Consecinta este faptul ca imbunatatirea nu se concentreaza pe diminuarea costurilor. Functionarii publici au o slujba pentru toata viata si asta ar trebui sa-i stimuleze in aplicarea procedeelor Managementului Total al Calitatii, pentru a incerca cresterea calitatii in toate aspectele ei.

3. Efectele devastatoare ale revizuirilor anuale ale salariilor pe baza meritelor si ale evaluarilor individuale ale eficientei. Frecvent, metodele care se folosesc in aceste evaluari motiveaza in sens contrar telurilor organizatiei, impulsioneaza mediocritatea, maresc variabilitatea, provoaca teama, distrug lucrul in echipa si dauneaza satisfactiei fata de lucrul realizat. Pe scurt, se poate afirma ca aceste metode indeparteaza obiectivul individual de obiectivul organismului.

4. Mobilitatea cadrelor de conducere mai experimentate. Autorul, care se refera la Administratia nord-americana, semnaleaza ca perioada medie de ocupare a functiei de catre un vice-secretar este de 24 de luni si ca la nivelurile Administratiei statale si locale este inca si mai mica. Cititorul este lasat sa realizeze comparatia cu timpul practicat in alte Administratii Publice. Acest timp scurt afectat serviciului, inclusiv relatia intensa cu

avatarurile vietii politice, duc la dificultatea desfasurarii oricarei munci durabile.

5. Conducere doar pe baza numerelor scrise. „Conducerea pe baza numerelor”, fiind conducerea prin intermediul obiectivelor bazata pe indici ai eficientei, pare o practica specifica organizatiilor de serviciu, in mod particular guvernelor. Aceasta practica sta in calea canalizarii de catre organele de conducere a proceselor interne in scopul estimarii cauzelor sistemice ale erorilor.

6. Cheltuieli de asigurare in exces. In general, bugetele publice au redus in mod considerabil alocarile in ceea ce priveste virarile. Reforma stadiului de bunastare pare una din provocarile timpului nostru.

Aplicarea „Punctelor lui Deming”, descriptori ai culturii de functionare a calitatii totale in legatura cu Administratia Publica, prezinta urmatoarele probleme:

1. Crearea si aducerea la cunostinta tuturor functionarilor a unei declaratii despre scopurile si planurile companiei s i ale organizatiei. Conducerea trebuie sa demonstreze in mod continuu acordul sau cu declaratia. Guvernele nu pot lua in consideratie organizatii care cauta beneficiul. Sunt, totusi, responsabile sa ofere calitate contribuabililor si sa permita tuturor functionarilor, care reprezinta o parte importanta din populatia incadrata in munca, a face cariera,. Guvernul poate impulsiona activitati noi care sa produca cresterea economica, in loc sa impiedice acest lucru prin excesive dispozitii regulatoare.

2. Expunerea noii filosofii conducerii superioare si intreg ului personal. Organismele Publice presteaza unele servicii a caror calitate a scazut, ca de fapt si eficienta, una din cauze fiind birocratia. Scopul conducerii trebuie sa fie imbunatatirea serviciului in orice moment si, in cazul Administratiei Publice, satisfacerea beneficiarului sau a contribuabilului. Aceasta presupune eforturi mai mari pentru evaluarea necesitatilor clientilor, perfectionarea proceselor interne si controlarea a ceea ce se doreste sa se obtina.

3. Includerea planului de inspectie pentru imbunatatirea proceselor si reducerea costurilor. Se incearca obtinerea unui serviciu de calitate de prima data, determinand inutilitatea inspectiilor si corectarilor.

4. Renuntarea la practica adjudecarii concursurilor, tinand cont doar de preturi. Practica adjudecarii concursului celui care ofera mai putin a condus, in multe cazuri, la acumularea unor mari inventare de piese de proasta calitate, care nu se folosesc, cu costul lor corespunzator si o calitate slaba a serviciului. Administratiile Publice ar treb ui sa faca ceva in sensul mentinerii unor relatii permanente, bazate pe lealitate, cu furnizorii unici.

5. Cresterea constanta si pentru totdeauna a sistemului de productie si servicii. Functionarii publici se gandesc la termenul de „programe” pentru acele servicii pe care le considera ca o succesiune de operatii care au un inceput si un sfarsit. „GCT” este o activitate prin care se incearca imbunatatirea continua. In Sectorul Public, acest lucru face ca orice proces sau procedeu, care dureaza cinci sau mai multi ani, sa necesite o revizuire si, poate, o inlocuire. Se repeta acelasi lucru, fara ca cineva sa se ingrijeasca de introducerea imbunatatirilor.

6. Antrenare. Clientii interni ai Administratiei Publice trebuie sa dispuna de instrumente adecvate, antrenament si metode pentru imbunatatirea continua a calitatii. Clientii externi trebuie sa cunoasca in mod adecvat bunurile si serviciile care li se ofera. Aceasta presupune un effort considerabil pentru definirea acestora, efort care de putine ori este

finalizat in Administratia Publica. Acelasi lucru se poate spune despre dezvoltarea instrumentelor statistice necesare controlului.

7. Indicarea si stabilirea calitatii de lider. Este necesara transformarea culturii organizatiilor publice, prin introducerea noilor procedee ale conducerii bazate pe conduita si pe statistici. Determinarea introducerii acestor metode presupune profunde modificari organizatorice, care afecteaza neindoielnic multe aspecte ale marcii juridice in vigoare.

8. Inlaturarea fricii. A se da incredere. Crearea unui climat propice inovatiei. Este posibil ca frica provocata de pierderea locului de munca sa provoace pierderi importante in orice organizatie. Unii autori de tratate ale gestionarii calitatii totale considera ca aceasta conducere pe baza obiective lor, a cifrelor si conducerea pe baza rezultatelor au un numitor comun: conducerea care inspira teama. Angajatul cel mai eficient este cel care este convins ca trebuie sa faca ceea ce face si ale carui obiective concorda cu cele ale intreprinderii. Este destul de greu sa ne imaginam cum pot ajunge la aceasta atitudine functionarii publici, a caror conduita este oranduita uniform de Regulamente, incat posibilitatile de initiativa sunt minime.

9. Ruperea barierelor intre departamente. Coordonarea obiectivelor organismelor, departamentelor, grupurilor si stafurilor. Toate persoanele trebuie sa cunoasca acele cauz e speciale ale problemelor; trebuie sa se incerce eliminarea competentei distructive intre departamente si inlocuirea acesteia cu cooperarea si lucrul in echipa.

10. Eliminarea sloganurilor si a indemnurilorr pentru incercarea realizarii de catre muncitori a unor obiective, precum: „nici un defect”, „cresterea productivitatii cu 10%” sau „reducerea accidentelor cu 5%”. Nu trebuie sa se insiste asupra acestor obiective, pentru ca nu sta la indemana functionarilor realizarea lor. Din contra, ceea ce trebuie facut, este a se incerca sa se asigure mijloacele necesare pentru obtinerea satisfactiei de catre cetatean/contribuabil, in loc de a se stabili norme cu cerinte tot mai exigente care sa nu poata fi indeplinite niciodata. Se incearca planificarea pe termen lung, nu pe termen scurt.

11. Schimbarea cotelor de fabricatie de catre lider: indicarea si stabilirea metodelor pentru imbunatatire. Eliminarea conducerii pe baza obiectivelor, analizarea, in schimb, in fiecare zi mai profund, a proceselor si propunerea imbunatatirilor corespunzatoare.

12. Eliminarea tuturor barierelor care ii impiedica pe functionar i sa se simta mandri de munca lor. Este necesar sa se stabileasca mai mult „motivatii intrinseci”, decat sa se faca controale externe ale lucrului. In Administratia Publica se incearca a-l face pe functionar sa se simta motivat de sarcinile de lucru.

13. Introducerea educatiei si a imbunatatirii personale.

14. Actionarea pentru realizarea transformarii.

Se pare ca aplicarea tuturor acestor masuri ar presupune o modificare a culturii Administratiei Publice. Poate ca marea provocare a zilelor noastre consta in intalnirea Administratiei cu noi forme organizatorice, precum si cu noi moduri de prestare a serviciilor publice.

!!!!!A. L. Martinez semnaleaza urmatoarele dificultati pentru introducerea acestui tip de management in Administratia Publica din Spania :

1. O atentie insuficienta fata de necesitatile clientului serviciilor publice: „Administratia noastra” este inca departe de o „Administratie de servicii”, existand in acest moment o „Administratie a autoritatilor”.

2. O destinatie ineficienta a resurselor. „Noi, toti contribuabilii, avem impresia ca s-ar putea atinge acelasi nivel al serviciilor publice (chiar mai bun) cu o cheltuiala mai mica…..punand in practica sisteme mai flexibile sau gestionand mai bune resursele”.

3. Verificarea ulterioara, ca metoda de identificare a problemelor. „Se incearca sa se solutioneze problemele atunci cand ele devin evidente, in opozitie cu o politica de prevenire si identificare a ultimelor motive ale existentei acestor probleme, atitudine caracteristica organizatiilor calitatii totale.

4. Perspectiva pe termen scurt. „In majoritatea instantelor publice, se traieste „la zi” si se acorda putina atentie planificarii a ceea ce se poate intampla pe termen mediu sau schitarii programelor care dureaza mai mult de un an de zile”.

5. Structura verticala. „Structura verticala a Administratiei noastre raspunde modelului napoleonian, cu o centralizare superioara a puterii in organizatie, cu o ierarhie rigida de tip piramidal la baza”.„Lumea se misca intr-un asemenea ritm, incat controlul s-a transformat intr-o limitare. Te face sa incetinesti. Trebuie sa se realizeze un echilibru intre libertate si control, dar trebuie sa se dea mai multa libertate decat s-a inchipuit vreodata”.

6. O gestionare deficienta a inovatiei. „Administratia spaniola….nu s-a straduit indeajuns sa identifice necesitatile prezente sau viitoare ale celor care conduc si, pe de alta parte, datorita tipului de structura organizatorica, noile programe sau servicii administrative, care au intotdeauna un inceput lent, sunt de acord cu participarea redusa a

nivelurilor care sunt mai mult in contact cu publicul si care nu investigheaza necesitatile beneficiarilor”

7. Conflictul intre departamente. „Animozitatea intre anumite servicii si functii ale Administratiei noastre este deja legendara”….”Cultura care domina nu favorizeaza in mod absolut crearea unor echipe interdepartamentale sau interautonome care, in unele cazuri, ar putea pune fata in fata probleme cu probabilitati mai mari de succes”

8. O autoimagine negativa. „Organizatia, in ansamblul ei, se gandeste ca lucrurile nu pot fi aduse la forma cea mai buna. Aceasta, imbinata cu lipsa de idei despre modul cum se pot face imbunatatiri, duce la demoralizarea multor cadre valoroase, care se transforma in adversari ai schimbarii sau cauta imbunatatiri ale lucrului in intreprinderea privata”.


Caseta 7.1





.1






loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact