StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul cercetarii si dezvoltarii
Trimite articolul prin email Managementul riscului : Managementul cercetarii si dezvoltarii Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul riscului



Managementul riscului


Managementul riscului proiectului se defineste drept totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul in cadrul unui proiect in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului avand incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.




Managementul riscurilor reprezinta activitatea prin care se realizeaza gestiunea riscurilor intr-o organizatie. Scopul managementului riscurilor este optimizarea expunerii la risc. In felul acesta, poate fi obtinuta prevenirea pierderilor, evitarea amenintarilor grave, iar oportunitatile valoroase pot fi exploatate cat mai eficient.

Procesele specifice din cadrul managementul riscului proiectului sunt [30]:

• planificarea activitatii de management al riscului;

• identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;

• analiza (cantitativa si calitativa) a riscului;

• conceperea modalitatilor de a raspunde situatiilor de risc;

• contracararea efectiva a riscului;

• monitorizarea si controlul riscului.

Riscurile identificate in analiza efectuata trebuie abordate in urmatoarea ordine ]

riscurile cu impact mare si avand probabilitate mare;

riscurile cu impact mare si avand probabilitate mica;

riscurile cu impact mic si avand probabilitate mare.

Pentru fiecare risc care trebuie gestionat, managerul de proiect trebuie sa identifice contra-masurile care trebuie adoptate si costurile lor. Ele trebuie specificate precis si in detaliu, in functie de complexitatea lor.

Printre contra-masurile posibile se specifica ]

evitarea riscului

reducerea probabilitatii sau impactului riscului

transferarea riscului asupra altora (prin incheierea unor asigurari);

intocmirea unor planuri pentru situatii neprevazute sau de contingenta (care sa fie puse in aplicare daca riscul se materializeaza);

acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situatiei).

A. Evitarea riscului

Evitarea riscului inseamna inlaturarea totala a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate insemna chiar renuntarea la executarea proiectului, daca riscurile majore vizeaza un element cheie al acestuia.

Uneori se poate elimina un intreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului.

B. Reducerea riscului

Reducerea riscului reprezinta o strategie importanta, care poate sau nu sa fie costisitoare. In cele mai multe situatii, reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile ocazionate de materializarea riscurilor. Riscurile care pot face, in mod normal, obiectul acestei strategii sunt prezentate in tabelul 2.14 ]


Tabelul 2.14 Modalitati de reducere a probabilitatii si a impactului

riscurilor normale



Definirea riscului

Modalitati de reducere a probabilitatii

Modalitati de reducere a impactului




Lipsa personalului cu experienta

Se recruteaza persoane cu experienta;

Se instruieste personalul;

Se utilizeaza consultanti din afara sau subcontractori cu

experienta.

Se cere personalului cu experienta sa supervizeze in mod  neoficial activitatea colegilor mai putin experimentati;



Se mareste durata proiectului pentru a se putea profita de „curba de invatare”.


Tabelul 2.14. (continuare)




Lipsa infrastructurii tehnice (instrumente sau accesul la instrumente)


Se achizitioneaza sau se  inchiriaza instrumentele necesare


Se mareste durata proiectului

Lipsa de experienta a managerului de proiect in relatiile cu contractorii sau furnizorii

Se dezvolta si se mentin relatii bune;

Se stabilesc mecanisme formale de comunicare.

Se prelungeste durata proiectului pentru a se rezolva problemele complexe de comunicare  si coordonare.


Implicarea mai multor furnizori sau contractori

Se desemneaza unul dintre furnizori sau contractori drept contractor principal.


Se maresc rezervele de timp ale proiectului.


Reputatia indoielnica a unor furnizori sau contractori


Se alege alt contractor cu reputatie  mai solida

Se solicita implicarea conducerii in discutiile cu furnizorii sau contractorii privind capacitatea lor de a contribui la desfasurarea proiectului.



Lipsa de interes a utilizatorilor

potentiali pentru rezultatele proiectului

Se analizeaza impreuna cu utilizatorii beneficiile pe care le asteapta de la proiect;

Sunt discutate modalitatile prin care rezultatele proiectului se incadreaza

in planurile lor strategice sau in practicile lor de lucru.

Se prezinta produsele realizate in cadrul proiectului in mai multe faze succesive, pentru a distribui impactul pe o perioada mai lunga de timp (dar acest lucru poate insemna cresterea duratei proiectului).

Teama de schimbare a celor afectati de rezultatele proiectului,

ceea ce atrage lipsa lor de cooperare

Se folosesc metode de atragere a consensului, pentru a le obtine implicarea, daca este posibil, mai ales in ceea ce priveste definirea cerintelor.

Se analizeaza impreuna cu ei beneficiile pe care le poate oferi proiectul; li se arata in ce fel, cum se imbina cu planurile si experienta lor.





Studiu de caz 4 ]

Se considera ca ati fost numit managerul unui proiect la care participa mai multe persoane care nu sunt familiarizate cu metodologia de lucru utilizata in cadrul proiectului

Sugerati o modalitate de reducere a riscurilor legate de lipsa de experienta a personalului care lucreaza in proiect


Un raspuns simplu la aceasta problema este instruirea personalului. Dar instruirea personalului poate insemna orice, de la familiarizarea cu metodologia pana la studiul temeinic si practica indelungata. Trebuie realizata o instruire profesionala care sa fie relevanta pentru natura proiectului, pentru persoanele implicate si pentru rolul acestora. In plus, trebuie sa fie organizata la momentul potrivit. Daca are loc prea de timpuriu, lipsa oportunitatilor de aplicare in practica face ca tot ceea ce s-a dobandit sa se risipeasca. Daca se efectueaza prea tarziu, cei implicati nu au timp sa invete din greseli si sa inceapa sa lucreze corect.

O alta posibilitate este sa i se ceara unui angajat experimentat sa-i supervizeze si sa-i indrume pe cei mai putin familiarizati cu tehnologia in cauza.

C. Transferarea riscului

Asigurarea reprezinta un mijloc de transferare a impactului financiar pe care il are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor sau calamitatilor inseamna o compensatie financiara pentru pierderile suferite. Compensatia respectiva poate sa nu fie suficienta pentru mentinerea desfasurarii proiectului, fiind dimensionata doar ca sa acopere intr-o masura sau alta timpul si resursele pierdute de organizatie.

Subcontractarea lucrarilor purtatoare de risc catre un subcontractor specializat poate reduce considerabil riscul, combinand doua strategii de management al riscului: reducerea riscului si transferarea riscului.

Reducerea riscului se realizeaza daca subcontractorul are mai multa capacitate profesionala pentru a realiza lucrarea respectiva, avand mai mari sanse sa respecte standardele stabilite.

Transferarea riscului se produce daca subcontractorul accepta sa execute lucrarea la standardele cerute, la termenele precizate si la pretul stabilit. Daca subcontractorul este capabil, demn de incredere si dispune de suficiente resurse pentru a face fata riscurilor identificate (care, desigur, trebuie sa-i fie aduse la cunostinta), acestea sunt transferate asupra lui. Dar transferarea riscului nu este intotdeauna utila pe termen lung.

Trebuie retinut ca, daca un contractor sau un client doreste sa transfere riscul catre un subcontractor, nu este intotdeauna clar cine preia raspunderea pentru situatia in care riscul se materializeaza si produce probleme.

Clientul sau contractorul trebuie sa-i furnizeze subcontractorului specificatii detaliate, care sa cuprinda neaparat si factorii de risc cunoscuti. Partile trebuie sa inteleaga clar cine trebuie sa identifice riscurile, care sunt acestea, cine raspunde de managementul riscurilor si, daca riscul se produce, cine trebuie sa se ocupe de problemele financiare si legale.

Toate aceste lucruri trebuie introduse in contracte si in alte documente. Ceea ce poate castiga clientul din transferarea riscului este o anumita protectie financiara in cazul in care proiectul inregistreaza unele esecuri.

Transferarea riscului nu garanteaza ca proiectul este finalizat cu succes sau ca protectia financiara ar putea salva clientul de la faliment, in cazul in care proiectul ar fi esential pentru firma sa.

Asadar, managerul de proiect nu poate scapa de propriile sale responsabilitati, prin delegari ale subcontractorilor sau incheind asigurari.

D. Planuri pentru situatii neprevazute

Planurile pentru situatii neprevazute se refera la „identificarea unor optiuni alternative care sa prevada strategii acceptabile care sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi” ]

Planurile pentru situatii neprevazute (de contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecarei operatiuni alternative definite trebuie sa-i fie identificate avantajele si dezavantajele, iar varianta optima trebuie prezentata conducerii in vederea aprobarii.

Strategiile generale care pot fi adoptate in alcatuirea unui plan de contingenta sunt ]

sa se intocmeasca preventiv proceduri alternative descrise in detaliu (de exemplu, sa se prevada o revenire la un stadiu mai timpuriu al proiectului, astfel incat sa se reia activitatea din punctul respectiv) sau sa se prevada metodologii alternative care sa fie adoptate in momentul materializarii riscului;

sa se discute cu celelalte organizatii interesate (client, contractor sau subcontractor) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse si facilitati necesare in situatia materializarii riscului.

In functie de natura riscului, planurile pentru situatii neprevazute pot fi destul de detaliate. Daca probabilitatea riscului este mare iar impactul este puternic, s-ar putea sa fie necesar sa se distribuie copii ale planului de contingenta detaliat catre toti participantii posibili sau chiar sa se organizeze o sedinta de lucru care sa stabileasca clar care este metodologia de lucru in cazul in care riscurile se materializeaza.

Sedinta de lucru are rolul de a scoate in evidenta eventualele decfecte ascunse ale planului de contingenta, permitand managerului de proiect sa-l modifice in functie de acestea.

E. Acceptarea riscului

Cea din urma strategie este cea a acceptarii riscului: managerul de proiect poate decide ca in momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi facut nimic, dar trebuie sa reanalizeze situatia din timp in timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor sa se intocmeasca cate un plan de contingenta pentru orice situatie de criza. In timpul desfasurarii proiectului, poate fi necesar sa se revizuiasca lista riscurilor si a factorilor de risc pentru a se stabili:

daca un risc identificat anterior este pe cale sa devina critic;

daca a aparut un nou risc care trebuie evaluat si pentru care poate fi nevoie de un plan de contingenta sau de o masura imediata.

In oricare din cazuri, riscurile si planurile generale, respectiv planurile situatiilor neprevazute trebuie revizuite periodic, pentru ca managerul de proiect sa se asigure ca, indiferent de ce se poate intampla, el are un plan care sa evite situatia critica creata.

F. Monitorizarea riscurilor

Scopul evaluarii riscurilor este de a-i ingadui managerului de proiect sa identifice si sa planifice problemele care s-ar putea produce prin materializarea lor.

Managerul gestioneaza riscurile prin monitorizarea situatiei si prin controlarea ei atunci cand se produce. Monitorizarea riscurilor poate fi asociata cu monitorizarea fazelor sau evenimentelor de referinta, rezervand periodic timpul necesar analizarii riscurilor celor mai probabile sau mai distrugatoare, reevaluarii lor pe parcursul proiectului si, desigur, adoptarii masurilor de remediere ce se impun.









Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact