StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Resursele umane pentru proiecte



resurselE UMANE PENTRU PROIECTE



1. Gestionarea resurselor umane

Realizarea cu suscces a unui proiect depinde in primul rand de resursele umane de care dispune unitatea C&D, deci de existenta unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce apar de la stadiul de cercetare pana la transpunerea in productie a proiectului; precum si de modul de utilizare a resurselor umane disponibile. In cadrul resurselor umane ale unui proiect se incadreaza atat personalul de cercetare cu calificare superioara cat si restul personalului care participa direct sau indirect la realizarea proiectului.




Structura organizatorica de baza pentru realizarea unu 353i81d i proiect este echipa de proiect. In faza de concepere a proiectului si ulterior din cea de contractare a acestuia s-a stabilit o echipa de proiect considerata ca poate realiza, cu competenta si la termen, activitatile  din proiect.

Proiectarea, analiza si evaluarea posturilor     

Proiectarea posturilor defineste cerintele specifice muncii desfasurate ce trebuie realizata in echipa sau la nivelul individual. Ea trebuie sa raspunda intrebarilor:

CINE: caracteristici mentale si fizice ale postului;

CE: cerinte pentru obtinerea performantelor;

UNDE: localizarea zonelor de lucru in formatie;

CAND: perioda a zilei, a anului etc.;

DE CE: ratiuni organizatorice; obiective si motivatii ale muncii;

CUM: metode de obtinere a performantei.

Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determninare si transmitere a informatiilor pertinente privind natura si specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinililor si responsabilitatilor cerute unui individ pentru a putea obtine performanta pe un post anume.

Analiza postului include doua parti raportate una la alta: descrierea postului si specificatia postului.

Descrierea postului se concretizeaza asupra postului in sine. Ea ofera informatii privind denumirea, localizarea postului in structura unitatii, indatoririle si responsabilitatile aferente, conditiile generale de munca. Informatiile obtinute din descrierea postului sunt sintetizate in fisa postului.

Specificatia postului se refera la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obtine performanta. Este vorba despre cerintele legate de: educatie, experienta, perfectionare abilitati fizice sau intelectuale, indemanare, abilitati specifice cerute de munca respectiva, putere de decizie etc.

Evaluarea posturilor reprezinta o determinare sistematica a valorii, respectiv a rolului sau importantei fiecarui post in raport cu celelalte posturi din organizatie (echipa). Procesul de evaluare sta la baza proiectarii unui sistem de retribuire echilibrat si nu are ca scop evaluarea performantelor celor ce ocupa posturile. Evaluarea posturilor are si alte scopuri:

compararea realista cu sistemul de salarizare al altor organizatii;

masurarea performantelor individuale;

reducerea numarului conflictelor de munca, datorita cresterii nivelului de intelegere a diferentelor dintre posturi;

stimularea angajatilor pentru a ajunge in varful ierarhiei posturilor;

desfasurarea negocierilor privind salarizarea;

selectia si promovarea personalului.


Gestiunea remuneratiei

Remuneratia nu mai trebuie perceputa pur si simplu ca un schimb economic.Ea constituie in egala masura o tranzactie de tip psihologic, sociologic, politic, si etic.

Remuneratia se refera la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea si controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale si informationale, necesare pentru procurarea si conservarea mainii de lucru dobandite si obtinerea de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizatiei sa-si atinga obiectivele.

In acelasi timp, remuneratia trebuie inteleasa si tratata ca avand semnificatii si roluri complexe si diferite:

pentru patron, remuneratia reprezinta uneori principalul cost de productie;

pentru angajat reprezinta, cu siguranta, principala sursa de venit, insa  are, in aceeasi masura, numeroase alte implicatii.

Remuneratia, ingloband salariile si avantajele sociale, este conceputa ca o manifestare a schimbului intre doua parti: indivizi si organizatii. Acest schimb este o tranzactie cu mai multe fatete:

economica,

psihologica,

sociologica,

politica,

etica.

Remuneratia trebuie inteleasa drept o parghie de reglaj economic si social care trebuie “manipulata” cu foarte mare grija, asigurand echilibrul intre:

remunerarea fiecarui post din structura organizatiei in asa fel ca toate sa fie solicitate, ocupate;

remunerarea potentialului fiecarui angajat, a performantelor sale, pentru a se stimula evolutia profesionala, performanta inalta;

asigurarea unor avantaje sociale, in buna masura independente de prestatia angajatului.

In acest scop, sistemul de remuneratie trebuie sa fie proiectat astfel incat sa aibe urmatoarele caracteristici:

sa asigure un echilibru intre: rationalitate bugetara, respectiv, nivelul masei salariale; competitivitate; exchitate interna,

este afectat de dezvoltarea activitatii si de modificarea sistemului de promovare,

dinamismul si adaptabilitatea trebuie sa fie, de asemenea, caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat.

A oferi angajatilor o remuneratie mai avantajoasa raportat la piata muncii poate avea un dublu efect:

salarii mari la angajare risca sa conduca rapid la plafonare (nu mai apare perespectiva evolutiei);

salariatii cu vechime pot aprecia ca fiind inechitabil ca cel mai nou angajat sa primesca acelasi salariu cu cei care au activat in organizatie o lunga perioada.

Este necesar sa se fixeze principii care sa stea la baza fundamentarii raportului salariu-performanta.

Trebuie luate in considerare responsabilitatile, aportul de competenta, performantele individuale sau cele ale echipei. Ca urmare trebuie formulate optiuni fata de urmatoarele aspecte:

sa se remunereze contributia individuala sau pe cea de grup;

sa se remunereze performanta echipei intregi sau pe cea a componentelor operationale;

sa se opteze pentru: o repartitie stabila prin regulamente sau pentru o remuneratie automat acordata in momentul atingerii anumitor obiective.


Dimensiunea echipei de proiect

In realizarea unui proiect echipa reprezinta factorul determinant . In faza de propunere de proiect si ulterior din cea de contractare a acestuia s-a propus si apoi s-a definitivat o lista de personal  (Anexa 3.2) care cuprinde personalul de cercetare propriu, cu carte de munca sau cu conventii, care participa direct la realizarea proiectului.

O problema foarte importanta este cea a dimensiunii echipei de cercetare. Un principiu adoptat in activitatea de cercetare-dezvoltare este ca echipele trebuie sa fie mici si relativ independente. S-a constatat ca numarul optim de membrii al unei asemenea echipe se situeaza in jurul a 6-7 persoane cu studii superioare. Numarul ales se poate justifica printr-un studiu privind numarul de canalele de comunicare ce se pot stabili in cadrul echipei. In tabelul urmator este prezentata  variatia numarului de canale in functie de numarul de persoane din echipa:


Tabelul 6.1  Nr. de canale de comunicatie necesare intr-o echipa

Nr. membrii in echipa













Nr. canale












Pentru ca eficienta activitatilor sa fie cat mai mare numarul de membrii ai echipei trebuie sa fie stabilit astfel incat acestia sa-si acopere timpul disponibil cu activitatea la un singur proiect, sau daca specificul activitatilor nu permite (de exemplu in agricultura) la cat mai putine proiecte, de dorit cu tematica apropiata.

Pe parcursul derularii proiectului pot apare situatii care sa impuna modificari ale componentei echipei de proiect, atat ca persoane cat si ca numar. De obicei apar motive personale: probleme de sanatate, pensionari, demisii etc; cat si necesitati obiective referitoare la competente si/sau volumul de lucru necesare pentru realizarea unor faze sau etape ale proiectului. Aceste modificari pot afecta atat membrii echipei cat si conducatorul acesteia, directorul de proiect. Pentru a se mentine o eficienta ridicata a activitatilor din cadrul proiectului, precum si pentru a nu se periclita finalizarea acestuia la termenul planificat, se recomanda sa se faca cat mai putine modificari, mentinand componenta initiala a echipei si in mod deosebit directorul de proiect.


Directorul de proiect

Directorul de proiect este persoana desemnata de contractorul unui proiect pentru a asigura integral conducerea proiectului. El are dreptul si obligatia de a gestiona cat mai eficient, conform legislatiei actuale din domeniu, resursele financiare, materiale si umane, disponibile pentru realizarea proiectului; astfel incat el este un factor decisiv pentru buna desfasurare a proiectului.

Orice hotarare in domeniul resurselor finaciare si umane utilizate pentru proiectul pe care il conduce trebuie sa aiba girul si aprobarea directorului de proiect. Imixtiunile decizionale ale esaloanelor superioare de obicei duc la disfunctionalitati in derularea proiectului si la cresterea costurilor reale.

Capacitatea unei persoane de a indeplini cu succes sarcina de director de proiect se poate aprecia dupa o serie de criterii, intre care:

- o experienta bogata in domeniu;

- usurinta de a rezolva probleme dificile cu care se confrunta;

- capcitatea de a-si asuma riscuri calculate;

- capacitatea de a conduce un colectiv de oameni;

- usurinta de comunicare cu oamenii;

- dorinta de a se realiza in domeniu.

Calitatea de director de proiect implica coordonarea activitatii tehnico-stiintifice cat si de conducere operativa economico-financiara. Activitatea de conducere operativa pentru a fi eficienta trebuie sa reprezinte cel putin 35% din totalul activitatii directorul de proiect. Pentru aceasta activitate de conducere directorul de proiect poate primi o indemnizatie de conducere de 30 - 50 %  din venitul de baza.

O echipa de proiect functioneaza eficient daca directorul de proiect este preocupat de evitarea aparitiei unor aspecte care sa franeze dezvoltarea normala a activitatilor din cadrul proiectului, dintre care se mentioneaza

Teama de a face greseli aspru penalizate, de la  a te face de ras pana la riscul de a-ti pierde postul sau chiar rata cariera; sau teama ca ideile sa fie furate si prezentate de altcineva ca fiind ale sale.

Birocratia caracterizata prin prea multe semnaturi pentru a testa o ideie noua; sau obligativitatea de a-i demonstra valabilitatea printr-o lista nesfarsita de teste de rutina. Crearea si mentinerea unei echipe foarte numeroase este tot o forma de birocratie, cu efecte la fel de rele, la care se mai adauga si relatiile umane care nu sunt niciodata perfecte intre membrii unei echipe mari.

Structura formatiei de lucru poate fi o frana in acceptarea solutiilor propuse de un membru mai tanar, mai ales daca acestea au un grad sporit de originalitate.

Ierarhizarea echipei duce la situatii in care ideile membrilor cu multa experienta din echipa nu sunt (pentru ca nu pot fi !) criticate deschis de cei tinerii si ele se impun, desi de cele mai multe ori asemenea idei sunt mai putin inovante. Asemenea idei nu sunt nici macar imbunatatite printr-o dezbatere in cadrul echipei, pentru ca nu se face .

Neconcordanta temei proiectului cu obiectivele proiectului poate provoca aparitia unei lipse de motivatie profesionala ceea ce duce in cele mai multe cazuri la scaderea accentuata a randamentului si calitatii produsului final.


2. Gestionarea resursei timp

Evolutia in timp a proiectului

Pentru ca produsul rezultat prin finalizarea unui proiect sa fie conform obiectivelor stabilite, evolutia parametrilor tehnico-economici se poate modela printr-un proces asemanator celui schematizat din Fig.8.1.

Fig. 8.1 Procesul real de evolutie a unui proiect

Astfel, sa ne imaginam ca spirala evolutiei activitatilor se inscrie intr-o palnie, apoi intr-un cilindru, ambele privite in spatiu. Suprafata palniei si a cilindrului reprezinta limitele acceptate in evolutia proiectului. Directorul de proiect trebuie sa si defineasca criteriile de comparatie, in limitele acestui spaÛiu.

Limitele palniei sunt determinate de posibilitatile tehnice si economice ale partenerilor (organizatiei), de la faza de conceptie pana la faza de dezvoltare. Pentru aceasta, rezultatele experientei acumulate in realizarea altor proiecte similare sunt utilizate impreuna cu obiectivele strategiei actuale (comerciala, industriala, tehnica, tehnologica stiintifica, sociala in planificarea unui proiect nou.

Limitele cilindrului sunt determinate de compararea rezultatelor obtinute la sfarsitul fazei de dezvoltare cu posibilitatile de productie, precum si de compararea rezultatelor obtinute in cursul procesului de realizare al produsului cu cerintele pietei.

Evolutia proiectului in timp este definita de tactica organizatiei, in coerenta cu strategia sa. Strategia se bazeaza pe experienta acumulata in trecut, se situeaza in afara campului de actiune al proiectului: ea comporta atuuri ale intreprinderii si constrangeri ce trebuie transformate in atuuri; tactica se aplica in viitor, ea se situeaza in campul de actiune al proiectului; ea comporta oportunitati precum si riscuri care trebuie transformate in oportunitati.




Practic, modificarea traiectoriei unui proiect, datorita evenimentelor aleatoare, poate fi:

spatiala: utilizatorul va accepta, eventual, modificarile performantelor, dar nu va accepta nici o derogare de la termenul limita de predare a produsului;

temporala: utilizatorul va accepta o intarziere a termenului de livrare a produsului cu conditia ca el sa fie conform specificatiilor tehnico-economice stabilite;

spatio-temporala in acest caz proiectul pune in aplicare tehnologii care nu sunt bine cunoscute.

Pe parcursul realizarii proiectului pot aparea mari dificultati in realizarea performantelor si in respectarea termenelor. In acest caz exista doua solutii: decizia de oprire a derularii proiectului, sau decizia de continuare a proiectului cu modificarea performantelor si a termenelor cu acordul  partenerilor si cu acceptul beneficiarului sau al investitorului. Acesta analiza arata ca in conducerea eficienta a proiectelor directorul de proiect trebuie sa o acorde o atentie deosebita gestionarii optime a resursei timp. 

In managementul de proiect se face o distinctie clara intre plan si programare.

Planul este enumerarea sau reprezentarea grafica care rezulta in urma estimarii, a ordonarii logice si a analizei temporare a tuturor activitatilor dintr-un proiect. Din considerente practice, la pregatirea planului se prefera de obicei una din formele de analiza de retea.

Programul se obtine prin prelucrarea suplimentara a planului initial astfel incat se ia in calcul toate resursele necesare pentru realizarea tuturor activitatilor din proiect. Cu alte cuvinte, programul este, practic, documentul de lucru care rezulta din confruntarea planului initial cu resursele aflate la dispozitia organizatiei.

Activitatile de planificare pot fi privite din doua puncte de vedere opuse:

Se fac unele estimari care folosesc pentru elaborarea unui plan ce prevede o data de finalizare a proiectului acceptata de toti partenerii drept obiectiv. Aceasta abordare se denumeste curent planificare libera

Data finalizarii este predeterminata, fiind impusa de factori pe care managerul nu-i poate controla. De exemplu, este posibil ca partenerul economic sa aiba un termen de realizare a seriei zero dictat de conditii de piata, apoi este posibil sa se impuna ca proiectul sa fie finalizat inainte de o expozitie sau eveniment public. Aceasta abordare se denumeste planificare orientata spre obiect


Planificarea libera

Programele rezultate in exclusivitate din estimari, fara nici-o constrangere in calendarul de lucru, ar trebui sa permita managerului de proiect sa elaboreze un calendar de lucru cu sanse de realizare certe; fara a se suprasolicita personalul si resursele atrase in realizarea proiectului. Aceasta abordare este insa ideala

Necesitatea de a gasi modalitati de a finaliza cat mai repede proiectul nu este o constrangere chiar atat de dura, deoarece timpul are o valoare in bani, iar proiectele care sunt lasate sa treneze tind sa necesite costuri tot mai mari, din cauza cheltuielilor fixe de regie si a altor cauze.


Planificarea orientata pe obiectiv

Daca planul trebuie sa satisfaca cerinta terminarii activitatilor proiectului la o data impusa, toate estimarile trebuie sa se incadreze cat mai bine in perioada  de timp disponibila

O modalitate tentata ce trebuie evitata este cea a scurtarii arbitrare a tuturor estimarilor, fara nici-o justificare, din simplul motiv ca timpul avut la dispozitie este prea scurt. Un alt pericol este de a se elimina toate rezervele de timp posibile astfel incat planul sa devina prea stramt sau sa nu mai fie loc pentru corectarea erorilor. Cateodata este posibil sa se reduca timpul destinat pentru o activitate prin alocarea de resurse suplimentare, dar managerul de proiect nu trebuie niciodata sa se lase convins sau fortat sa grabeasca un plan prin simpla reducere a estimarilor, fara nici o justificare.



Deoarece timpul aflat la dispozitie este limitat se utilizeaza metode de analiza critica a succesiunii operatiilor, rearanjandu-le sau suprapunandu-le pentru a se scurta timpul; in paralel cu realizarea unor estimari realizabile pentru sarcinile individuale. Aceasta abordare, care necesita o buna cooperare a partenerilor, trebuie sa duca la o solutie care sa se aproprie de cea a planului de lucru optim si a timpului de finalizare minim, fara a se asuma riscuri inacceptabile. Un alt pericol ce poate aparea iintr-un plan determinat de factori arbitrari sau externi este ca timpul total propus pentru proiect este mai mare decat cel de care este nevoie in realitate. Aceste extinderi arbitrare sunt generatoare de excese bugetare.

Limitarile de resure umane si materiale pot complica planificarea orientata pe obiectiv. Problemele care apar se datoresc faptului ca planul initial, in multe cazuri, este facut fara a se tine seama de resursele real disponibile. Apoi, mai taarziu, cand se intocmesc calendarele de activitati, se constata ca sunt imposibil de respectat, deoarece resursele necesare fie nu exista, fie sunt folosite in alte proiecte ale organizatiei. 

Pentru a fi cu adevarat eficiente, elementele constitutive ale planului unui proiect trebuie sa se bazeze pe estimari sigure si sa fie dispuse in ordinea cea mai logica; necesitand o stransa cooperare a partenerilor in ceea ce priveste utilizarea competentelor si resurselor.


Planificarea sub forma de tabele

Una dintre formele relativ simple de planificare pentru proiecte de dimensiuni relativ mici este cea tabelara. In planul de realizare sunt trecute in ordinea termenului de finalizare (realizare) toate etapele ( fazele) rezultate din detalierea activitatilor necesare pentru realizarea proiectului. Avad in vedere ca proiectele specifice programelor nationale si comunitare de C-D se incadreaza intr-un numar relativ redus de structuri specifice, se recomanda ca baza de pornire a detalierii activitatilor conform tabelelor din pachetele de informatii ale programelor.

O alta cerinta in ceea ce priveste detalierea in etape a proiectului provine din necesitatea de a definii precis si clar obiectivele pentru fiecare etapa precum si documentele si obiectele ce trebuiesc realizate. Pentru a putea fi evaluate din punct de vedere al indeplinirii, obiectivelor unei etape li se ataseaza unul sau mai multi indicatori valorici sau adimensionali, indicatori care sunt extrem de utili directorului de proiect in analiza si luarea de decizii pe parcursul derularii proiectului.

Aceasta modalitate de prezentare a planului unui proiect este utila pentru monitorizarea derularii acestuia, pentru verificarea indeplinirii obiectivelor etapelor, insa mai putin pentru eficienta in conducerea operativa a proiectului, deoarece nu contine date suficiente referitoare la incadrarea in timp a etapelor, la rezervele de timp necesare pentru a se asigura fluenta derularii activitatilor proiectului.


Nivelul de detaliere in planificarea proiectului

Nivelul de detaliere a proiectului depinde de dimensiunea sa, de durata de realizare, de marimea unitatilor de timp alese, de multimea de informatii de detaliu care se cunosc, precum si de scopul (etapa) planificarii. Astfel pentru propunerea de proiect nivelul de detaliere nu trebuie sa fie excesiv, punandu-se in evidenta principalele etapele ale caror obiective sunt importante pentru jalonarea realizarii proiectului. Dupa contractarea si inceperea finantarii, cand s-au stabilit valorile de finantare de la diferite surse,  se reface planul de realizare al proiectului, pornind de la o detaliere a etapelor generale pe faze si activitati, pentru care durata si necesarul de resurse se poate estima cat mai precis.

Aceasta detaliere se materializeaza in diagrame cu bare, pentru fiecare etapa analizata acestea devenind instrumente extrem de eficiente pentru conducerea operativa a derularii proiectului. In general, pentru un proiect mediu se recomanda ca detalierea programului sa nu depaseasca 100 de activitati, pentru a se putea asigura o urmarire usoara si eficienta a derularii proiectului.




loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact