StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » principiile marketingului » Crearea avantajului concurential
Trimite articolul prin email Analiza concurentei : Crearea avantajului concurential Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Analiza concurentei



Pentru a-si elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie sa afle cat mai multe informatii despre concurentii lor. Managerii trebuie sa e permanent propriile produse, preturi, canale de distributie si promovare cu cele ale concurentilor. In acest fel, firma poate descoperi zone de avantaj si dezavantaj concurential. Ea se poate lansa in campanii de marketing eficiente impotriva concurentilor proprii si poate pregati actiuni defensive puternice pentru contracararea actiunilor acestora.
Ce trebuie sa stie firmele despre concurentii lor? Ele trebuie sa stie: Cine sunt acesti concurenti? Care sunt obiectivele lor? Care sunt strategiile pe care le adopta? Care sunt atuurile si slabiciunile acestora? Ce reactii vor adopta?
Identificarea concurentilor firmeiIn mod normal, ar putea parea o sarcina simpla pentru manageri sa identifice concurentii propriei firme. Coca-Cola stie ca Pepsi este concurentul sau cel mai pu



ternic. Caterpillar stie ca trebuie sa concureze cu Komatsu. Edent, o firma poate oferi produse sau sercii asemanatoare, acelorasi segmente de clienti, la preturi apropiate cu cele ale concurentei. Astfel, managerii companiei Volvo pot considera compania Saab ca fiind cel mai important concurent al sau. Cu toate ca produc si ele autoturisme, companiile Fiat sau Ferrari nu sunt concurenti atat de importanti pentru Volvo.
Totusi, atunci cand este vorba de competitia pentru banii clientului, firmele au de-a face cu o concurenta mult mai mare. Cu alte cunte, se poate considera ca o firma are drept concurenti toate celelalte firme care realizeaza acelasi produs sau clasa de produse. Compania Volvo ar putea sa se considere concurata de toti producatorii de autoturisme. Intr-o ziune mult mai larga, concurenta ar putea fi desemnati ca fiind totalitatea firmelor care livreaza acelasi serciu. Volvo ar putea, in acest caz, sa fie in concurenta nu numai cu producatorii de autoturisme, dar si cu cei care realizeaza tractoare, motociclete sau chiar biciclete. in sfarsit, concurentii ar putea fi catalogati drept totalitatea firmelor care se lupta pentru aceiasi clienti. in acest caz, Volvo se va vedea concurata de toate firmele care vand bunuri de folosinta indelungata, excursii in strainatate, locuinte noi sau care efectueaza reparatii si modificari costisitoare la aceste locuinte.
Firmele trebuie sa ete miopia concurentiala". O firma va fi mult mai probabil ingropata" nu de vechii concurenti, ci de cei noi. De exemplu, managerii companiei Eastman Kodak s-au aratat ingrijorati de forta companiei japoneze Fuji, pe piata filmelor fotografice. Totusi, Kodak se vede incoltita" mai mult de producatorii noilor aparate fara film". Aceste aparate, produse de companiile Canon si Sony, permit realizarea de fotografii prin inregistrarea imaginii cu o camera de luat vederi, retransmiterea ei catre un telezor, obtinerea fotografiei si stergerea imaginii. Ce amenintare mai puternica se poate inregistra pentru industria filmelor fotografice decat aparitia unui aparat fotografic fara film?2


Concurenta la nivel de ramura
Multi manageri identifica firmele concurente din punctul de vedere al ramurii de actitate. O ramura (sector) de actitate este un grup de firme care ofera un produs sau o clasa de produse care pot fi usor inlocuite unele cu altele. Ne referim la industria autoturismelor, petrolului, industria farmaceutica sau industria bauturilor. intr-o ramura de actitate, pretul unui produs creste, acest fapt determinand o crestere a cererii pentru un alt produs. in cazul industriei bauturilor, daca pretul cafelei creste, clientii pot inlocui acest produs cumparand ceai sau bauturi racoritoare. Ceaiul si bauturile racoritoare sunt inlocuitori ai cafelei chiar daca sunt diferite din punct de vedere fizic. Managerii firmei trebuie sa determine care sunt produsele de substitutie in cadrul industriei in care opereaza, pentru a putea concura cu succes pe piata.


Concurenta sub aspectul pietei
O alta modalitate de identificare a concurentilor este cea care tine cont de piata. Din acest unghi, concurenta este reprezentata de totalitatea firmelor care incearca sa satisfaca aceleasi nevoi ori sa serveasca acelasi grup de clienti. Din punctul de vedere al ramurii, Heineken poate avea drept concurenti companii ca Beck's, Guinness, Carlsberg si alti producatori de bere. Din punctul de vedere al pietei insa, clientul poate opta pentru bauturi care potolesc setea" ori pentru bauturi sociale". Ceaiul cu gheata, sucul de fructe, apa minerala si multe alte bauturi pot satisface nevoile clientilor. In mod similar, firma Crayola ar putea sa-i considere drept concurenti pe ceilalti producatori de creioane si alte accesorii de desenat pentru copii. Alternativ, din punctul de vedere al pietei, concurentii firmei Crayola ar putea fi toate firmele care realizeaza produse pentru recreerea copiilor. in general, conceptul de concurenta impune concentrarea atentiei firmei asupra unui grup mai mare de concurenti actuali sau potentiali. Aceasta va conduce la elaborarea unor uri de piata mai bune pe termen lung.
Cheia identificarii concurentilor consta in construirea unei harti" cu doua coordonate: categoriile de produse si segmentele de piata. In ura 12.2 se prezinta o asemenea harta pentru piata pastei de dinti. Observam ca firme ca P&G (cu versiunile Crest si Gleam) si Colgate-Palmolive (cu Colgate) ocupa sase segmente. Lever Brothers (cu Aim), Beecham (cu Aqua Fresh) si Topol ocupa fiecare cate doua segmente. Daca firma Topol intentioneaza sa patrunda pe alte segmente, managerii acesteia trebuie sa faca o estimare a marimii fiecarui segment, a cotei de piata detinute de catre concurenti, a capacitatilor, obiectivelor si strategiilor acestora. Fiecare segment va ridica probleme diferite si va oferi multiple ocazii favorabile.
Determinarea obiectivelor concurentilor
O data identificati principalii concurenti, conducerea timentului de marketing isi va pune urmatoarele intrebari: Ce cauta concurentii pe piata? Ce elemente influenteaza comportamentul concurentilor?
Primul element pe care il va avea in vedere specialistul im marketing este acela ca fiecare concurent intentioneaza sa-si maximizeze profitul si ca acesta va actiona corespunzator pentru atingerea acestui obiectiv. Totusi, firmele au strategii diferite pentru obtinerea profitului pe termen scurt si lung, astfel incat, la un moment dat, unele din aceste firme se vor multumi cu un profit satisfacator" si nu vor incerca sa-si maximizeze" profitul. Firmele au anumite obiective legate de profit, a caror indeplinire le poate aduce satisfactie, chiar daca strategiile pe care le adopta pot aduce mai mult profit.
Specialistii in marketing pot trece cu analiza dincolo de obiectivele concurentilor legate de profit. Fiecare concurent are mai multe obiective, care prezinta o importanta diferita. Managerii firmei vor dori sa afle importanta relativa pe care concurentii o acorda profiilitatii, cresterii ponderii de piata, fluxului de numerar, aspectelor tehnologice si a celor legate de sercii, precum si altor obiective. Cunoscand obiectivele concurentilor aflam daca acestia sunt satisfacuti de situatia actuala si modul in care ei ar putea reactiona la actiunile de pe piata. De exemplu, o firma care exercita o dominatie prin cost va reactiona mult mai puternic in cazul in care un concurent va reduce costurile de productie, decat in cazul in care acelasi concurent isi va intensifica propria campanie publicitara. Managerii firmei trebuie sa cunoasca obiectivele concurentilor legate de atacarea" anumitor produse sau segmente de piata. Daca firma descopera ca un concurent intentioneaza sa patrunda pe un nou segment, aceasta constatare ar putea prezenta o importanta deosebita. Daca aceeasi firma afla ca respectivul concurent intentioneaza sa faca anumite miscari pe segmentul pe care ea isi desfasoara operatiile, atunci va putea sa ifice din timp masurile de contracarare a atacului.
Identificarea strategiilor concurentilor
Cu cat strategia unei firme seamana mai mult cu strategia altei firme, cu atat mai mare este concurenta dintre cele doua firme. in cele mai multe domenii de actitate, concurentii se impart in grupe care aplica strategii diferite. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un anumit domeniu de actitate care urmeaza aceeasi strategie (sau una asemanatoare) pe o piata aleasa. De exemplu, in industria aparatelor electrocasnice, companiile Electrolux, Hotpoint si Zanussi apartin aceluiasi grup strategic. Fiecare din cele trei companii produc o gama larga de aparate electrocasnice, pe care le comercializeaza la preturi medii, oferind in plus sercii de calitate. Companiile Bosch (orientata spre o calitate inalta) si Alessi (orientata spre stil) constituie un alt grup strategic. Ambele companii produc o gama mai restransa de aparate electrocasnice si practica un pret mai ridicat.
Din identificarea grupurilor strategice se pot desprinde anumite concluzii importante. De exemplu, daca o firma patrunde intr-un astfel de grup, membrii acestuia vor deveni principalii sai concurenti. Astfel, daca firma va intra in primul grup analizat (cel constituit din Electrolux, Hotpoint si Zanussi) ea va avea sanse de reusita numai daca dispune de avantaje strategice in lupta cu respectii concurenti.
Desi concurenta este mult mai puternica in interiorul grupului strategic, nu trebuie omis faptul ca si intre grupuri se manifesta o anumita rivalitate. in primul rand, anumite grupuri strategice pot incerca sa acapareze cat mai multe segmente de piata. De exemplu, indiferent de strategia adoptata, toti marii producatori de aparate electrocasnice vor incerca sa se impuna pe segmentul constructorilor de locuinte. in al doilea rand, clientii pot sa nu observe prea multe diferente intre ofertele grupurilor strategice (de exemplu, pot vedea doar o mica diferenta in ceea ce priveste calitatea produselor atunci cand a oferta firmei Electrolux cu cea a companiei Bosch). In sfarsit, membrii unui grup strategic se pot extinde spre noi segmente strategice, asa cum a procedat firma Hotpoint cand a hotarat sa produca o gama de masini de spalat la preturi apropiate de cele ale masinilor de spalat fabricate de Bosch.
Specialistii firmei trebuie sa analizeze toate aspectele care caracterizeaza grupurile strategice din interiorul unui anumit domeniu de actitate. Ei trebuie sa cunoasca bine calitatea produselor concurentiale, caracteristicile lor si mixul de produs al acestora, serciile oferite clientilor, politica de preturi, modul de distribuire a produselor, strategia fortei de vanzare, programele de publicitate si de promovare a vanzarilor acestora. Firma trebuie sa studieze detaliile referitoare la strategiile de cercetare-dezvoltare, productie, aprozionare, financiare etc. ale fiecarui concurent.


Evaluarea atuurilor si slabiciunilor concurentilor
Pot concurentii unei firme sa-si puna in aplicare strategiile si sa-si atinga obiectivele propuse? Raspunsul la aceasta intrebare depinde de resursele si de capacitatile fiecarui concurent. Specialistii in marketing trebuie sa identifice cu exactitate atuurile si slabiciunile concurentilor.Intr-o prima etapa, specialistii firmei culeg datele-cheie legate de afacerile fiecarui concurent in ultimii ani. Ei vor trebui sa cunoasca obiectivele, strategiile si performantele concurentilor. Trebuie sa admitem ca unele din aceste informatii vor fi greu de obtinut. De exemplu, in cazul companiilor care produc bunuri industriale, va fi greu sa se faca o estimare a cotei de piata a concurentilor, intrucat nu exista date oficiale ca in cazul bunurilor de larg consum. Cu toate acestea, fiecare informatie obtinuta permite o estimare mai corecta a atuurilor si slabiciunilor concurentilor.
Firmele afla in mod normal de forta si de slabiciunile concurentilor prin intermediul unor date secundare, a experientei personale si a zvonurilor. Ele pot realiza cercetari de piata in randul clientilor, furnizorilor si comerciantilor. Mai recent, un numar tot mai mare de firme au apelat la benchmarking, and propriile produse si operatiuni c


u cele ale concurentilor sau ale firmelor de varf din alte domenii de actitate, pentru a gasi modalitati de imbunatatire a calitatii si a performantelor. Benchmarkingul a devenit un puternic instrument de crestere a competititatii firmei.In cautarea slabiciunilor concurentilor, firma trebuie sa identifice orice parere referitoare la actitatea si la piata lor care nu mai este valabila. Unii manageri considera ca firmele lor realizeaza produse de cea mai inalta calitate, pe cand in realitate lucrurile stau cu totul
altfel. Multe fime sunt ctime ale unor prejudecati, de genul: clientii prefera firmele care ofera toata gama de produse", forta de vanzare este singurul instrument de marketing important" sau clientii apreciaza mai mult serciile decat preturile". Daca un concurent opereaza pe baza unor ipoteze gresite, firma poate sa beneficieze de avantaje in fata acestui concurent.


Anticiparea reactiilor concurentilor
Obiectivele, strategiile, atuurile si slabiciunile unui concurent reflecta comportamentul sau probabil si reactiile la miscarile de pe piata (cum ar fi reducerea preturilor, impulsionarea campaniei de promovare sau introducerea unui nou produs pe piata). in plus, fiecare concurent are o anumita filosofie de afaceri, o anumita cultura si conngere care-l ghideaza in actiunile sale. Conducatorii timentului de marketing trebuie sa inteleaga foarte bine mentalitatea concurentului pentru a anticipa modul in care acel concurent va actiona sau reactiona.
Fiecare concurent reactioneaza intr-un mod diferit. Unii nu reactioneaza rapid sau in forta la actiunile intreprinse de alt concurent, deoarece: 1) considera ca proprii clienti le sunt fideli; 2) observa cu intarziere actiunea concurentului; 3) le lipsesc resursele banesti necesare pentru a reactiona. Alte firme reactioneaza numai la anumite tipuri de atacuri, ignorandu-le pe celelalte. Ele ar putea raspunde in forta la reducerile de preturi, pentru a-i avertiza pe concurenti ca nu au nici o sansa daca isi axeaza strategia pe acest element. Aceleasi firme pot sa nu raspunda deloc la intensificarea campaniilor publicitare ale concurentilor, considerandu-le ca fiind mai putin amenintatoare. Alti concurenti reactioneaza repede si puternic la orice atac. Asa cum compania Unilever s-a conns pe propria piele" cu detergentul Persil/Omo Power, compania Procter & Gamble nu permite nici unui detergent concurent sa patrunda cu usurinta pe piata. Multe firme eta o confruntare directa cu P&G, cautand o prada mai usoara, cunoscand ca P&G reactioneaza foarte olent atunci cand este provocata. In sfarsit, alti concurenti reactioneaza intr-o maniera imprezibila. Ei pot sau nu sa reactioneze intr-o anumita situatie, neexistand o modalitate de a anticipa modul lor de actiune (din informatiile de care dispune firma despre acesti concurenti).In anumite domenii de actitate, concurentii conetuiesc intr-o relativa armonie; in altele, ei se lupta permanent. Cunoasterea modului de reactie al principalilor concurenti ofera solutii managerilor in problema strategiilor de atac sau de aparare a pozitiilor detinute de firme pe piata.3
Alegerea concurentilor care trebuie atacati sau etati
Conducerea firmei a determinat in mare masura care sunt principalii concurenti prin deciziile anterioare legate de alegerea consumatorilor zati, canalele de distributie si mixul de marketing. Aceste decizii definesc grupul strategic caruia ii apartine firma. Conducerea firmei trebuie sa decida care sunt concurentii cu care trebuie sa se lupte" cel mai mult. Firma isi poate concentra atacul asupra unuia sau mai multor concurenti.
Concurenti puternici sau slabi
Cele mai multe firme prefera sa-i atace pe concurentii mai slabi. Procedand in acest fel, firmele vor cheltui mai putine resurse si vor irosi mai putin timp. in schimb, firma poate castiga mai putin. Avantajele vor fi mult mai mari daca firma se va orienta spre concurentii puternici, care au si ei propriile lor slabiciuni.
Un instrument util pentru aprecierea atuurilor si a slabiciunilor concurentului este reprezentat de analiza valorii pentru client; clientii vor fi intrebati ce avantaje apreciaza cel mai mult, fiind rugati sa faca o analiza a actitatii firmei in raport cu concurentii ei, tinand cont de mai multe atribute ( sectiunea 12.2 Marketingul in lume"). Analiza valorii pentru client prezinta, de asemenea, zonele in care firma este vulnerabila in fata actiunii concurentilor.


Concurenti directi sau indirecti
Cele mai multe firme vor intra in competitie cu acei concurenti cu care se aseamana cel mai mult. Astfel, Citroen/Peugeot concureaza mai mult cu Renault, decat cu Porsche. in acelasi timp, o firma nu intentioneaza intotdeauna sa-si distruga concurentii directi. Iata un exemplu de ctorie pusa sub semnul intrebarii prin incercarea de eliminare a concurentilor:
Firma Bausch & Lomb a pornit la sfarsitul anilor '70 o puternica ofensiva impotriva altor producatori de lentile. Succesul ofensivei a pus sub semnul intrebarii supraetuirea concurentilor firmei Bausch & Lomb. Firmele concurente au fost acaparate rand pe rand de companii mult mai puternice ca Revlon, Schering-Plough si Johnson & Johnson (J&J), aceasta reprezentand o modalitate de a scapa de la faliment Managerii firmei Bausch & Lomb au respirat usurati doar pentru putin timp. Foarte curand s-au trezit cu o concurenta mult mai puternica. De exemplu, Johnson & Johnson a achizitionat firma Vistakon, un mic producator de lentile de contact pentru persoanele care sufereau de astigmatism. Sprijinita de fondurile provenite de la J&J, Vistakon s-a dovedit a fi un oponent remarcabil. Cand aceasta firma a lansat pe piata lentilele de unica folosinta Acuvue, managerilor de la Bausch & Lomb li s-a administrat tratamentul pe care ei il aplicasera altora. Conform unui analist: Viteza cu care se montau lentilele Acuvue si puternicul sprijin financiar venit din partea companiei J&J i-au facut pe cei de la Bausch & Lomb sa vada stele verzi". in 1992, firma Vistakon era numarul unu pe piata in crestere a lentilelor de contact de unica folosinta.4
In acest caz, reusita firmei in ranirea" unui rival direct a condus la aparitia unei concurente mai puternice.


Concurenti cu un comportament bun" sau distructiv"
O firma are cu adevarat nevoie de existenta concurentilor. Concurentii aduc firmei cateva avantaje strategice. Ei pot determina cresterea nivelului cererii totale. Concurentii suporta o parte din costurile dezvoltarii produselor si pietei, contribuind la legitimarea" unor noi tehnologii. Ei pot ser segmentele mai putin atractive ori pot opta pentru o diferentiere mai mare a produselor. in sfarsit, ei pot contribui la cresterea puterii de negociere cu forta de munca sau cu organele de stat care reglementeaza actitatea economica.
Cu toate acestea, concurenta pe care o fac unele firme s-ar putea sa nu fie considerata benefica. Un anumit domeniu de actitate contine atat concurenti cu o comportare buna" cat si concurenti distructi".5 Concurentii cu o comportare buna" tin cont de regulile acelui domeniu de actitate. Ei sunt favorabili unei concurente sile si sanatoase, silesc preturile intr-o relatie rezonabila cu costurile, ii motiveaza pe ceilalti sa-si reduca cheltuielile sau sa-si imbunatateasca pozitionarea, accepta o cota de piata si de profit rezonabila. Concurentii distructi", pe de alta parte, incalca regulile jocului". Ei incearca sa cumpere" o cota de piata mai mare si nu sa o castige, isi asuma riscuri sporite, investesc in supracapacitati si, in general, produc cutremure" in domeniul lor de actitate. De exemplu, British Airways considera ca firmele KLM si United Airlines sunt concurenti cu un comportament bun", intrucat respecta regulile si isi silesc tarifele de calatorie in mod rational. in schimb, Air France si Olympic sunt considerate companii distructive", intrucat desilizeaza sectorul transporturilor aeriene prin extinderea exagerata a retelei de zbor si prin dependenta lor fata de stat. Firmele cu un comportament bun" se pot alia impotriva concurentilor distructi", cum a fost incercarea initiata de British Airlines, KLM si SAS de a bloca acordul dat de Comisia Europeana pentru un ajutor in valoare de 20 miliarde de franci francezi destinat companiei Air France.6
Firmele cu comportament bun" incearca sa elimine din domeniul lor de actitate concurentii distructi". Printr-o actitate atenta de autorizare, prin formarea de coalitii si declansarea cu discernamant a represaliilor", ele pot modela domeniul in care concureaza, determinand un comportament rational si armonios al concurentilor, bazat pe respectarea regulilor, pe incercarea de a castiga si nu de a cumpara" cota detinuta pe piata, dorind sa se diferentieze pentru a concura direct cat mai putin.


Elaborarea unui sistem de informatii concurentiale
Am prezentat anterior principalele tipuri de informatii pe care persoanele care iau decizii in cadrul unei firme trebuie sa le cunoasca in legatura cu concurentii lor. Aceste informatii trebuie culese, interpretate, distribuite si utilizate. Desi costurile banesti si timpul necesar pentru culegerea infomatiilor sunt mari, firma ar trebui sa cheltuiasca mult mai mult daca n-ar aduna aceste informatii. Cu toate acestea, firmele trebuie sa-si creeze un sistem de informatii concurentiale eficient din punctul de vedere al costurilor.
Pentru aceasta trebuie identificate mai intai tipurile tale de informatii concurentiale si cele mai bune surse de informare. Apoi, trebuie culese informatii de pe teren (forta de vanzare, canale de distributie, furnizori, firme de cercetare a pietei, asociatii profesionale) si din surse publice (publicatii guvernamentale, discursuri, articole). Urmatoarea etapa este reprezentata de verificarea informatiilor din punct de vedere al validitatii si sigurantei lor, interpretarea informatiilor si sintetizarea lor. In sfarsit, informatiile cele mai importante vor fi trimise catre decidenti; de asemenea, sistemul trebuie sa raspunda intrebarilor managerilor firmei in legatura cu concurentii acesteia.
Cu ajutorul acestui sistem, managerii firmei vor obtine in timp util informatii despre concurenti sub forma convobirilor telefonice, a buletinelor de informatii sau a rapoartelor. in plus, ei pot consulta acest sistem cand vor avea nevoie de o interpretare a unei miscari neasteptate a concurentilor, cand vor dori sa cunoasca slabiciunile sau atuurile acestora sau modul in care vor raspunde concurentii la o anumita actiune pe care firma intentioneaza sa o intreprinda.
Firmele mai mici, care nu-si pot permite sa infiinteze un birou de informatii concurentiale, pot repartiza personalului de conducere sarcina de a urmari anumiti concurenti. Un manager care a lucrat cu un anumit concurent poate fi considerat un expert" al firmei in problemele care privesc respectivul concurent. Orice manager al firmei poate apela la acest expert intern" daca doreste sa afle informatii despre concurentul zat.




Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact