StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Solutii reale pentru planuri de succes
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » principiile marketingului » Crearea avantajului concurential
Trimite articolul prin email Strategii concurentiale : Crearea avantajului concurential Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Strategii concurentiale



O data ce principalii concurenti au fost identificati si eluati, firma trebuie sa elaboreze strategiile de marketing care sa pozitioneze cel mai bine oferta firmei in raport cu ofertele concurentilor.8 Ce strategii de marketing trebuie sa utilizeze firma? Care din aceste strategii este cea mai potrivita pentru diferitele divizii sau produse ale firmei?
Nu exista o strategie universal labila. Fiecare firma trebuie sa determine care strategie i se potriveste cel mai bine, data fiind pozitia firmei in domeniul ei de activitate, obiectivele pe care le are, oportunitatile si resursele. Chiar in interiorul unei firme se impun mai multe strategii, in functie de activitatile firmei sau de produsele realizate. Johnson & Johnson utilizeaza o anumita strategie pentru marcile dominante, destinate pietelor sile, si o alta strategie pentru produsele noi, de ingrijire a sanatatii, care necesita o inalta tehnologie. Recu



noscand diferentele in privinta modului in care trebuie tratate propriile activitati, compania producatoare de articole chimice ICI a decis sa infiinteze o firma separata (Zeneca) specializata in activitati din sfera biotehnologiei.9 Vom analiza, in continuare, strategiile concurentiale de marketing pe care le utilizeaza o firma.
Pozitia in cadrul mediului concurential
Firmele care concureaza pe o anumita piata, difera in privinta obiectivelor si a resurselor de care dispun. Unele firme sunt mari, altele mici. Unele au resurse mai mari, altele duc lipsa de fonduri. Unele sunt consacrate, altele sunt noi si dornice de actiune. Unele vor lupta pentru o crestere rapida a cotei de piata, altele pentru profituri pe termen lung. Drept urmare, fiecare firma avea o anumita pozitie concurentiala pe piata vizata.
Michael Porter este de parere ca exista patru strategii principale de pozitionare in cadrul mediului concurential trei sunt strategii castigatoare, iar a patra conduce la pierderi.10 Cele trei strategii castigatoare sunt:
1. Dominatie prin cost. Firma urmareste sa aiba cele mai mici costuri de productie si de distributie, astfel incat sa poata practica un pret redus fata de cel al concurentilor si sa castige o cota de piata mai mare. Texas Instruments si Amstrad sunt doua companii care pun in aplicare aceasta strategie. in industria siderurgica, marimea firmei nu mai este un element hotarator pentru a te impune pe piata; firme mici, ca Nucor si Chaparral Steel, utilizeaza furnale electrice pentru a prelucra deseurile de metal, renuntand la o serie de furnizori care efectuau aceasta operatie.
2. Diferentierea. Firma se concentreaza pe realizarea unor produse si programe de marketing diferentiate, cu intentia de a deveni lider in domeniul ei de activitate. Cei mai multi clienti vor prefera sa cumpere aceste produse, cu conditia ca pretul lor sa nu fie prea mare. Companiile Bose si Glaxo adopta aceasta strategie in cadrul productiei de microfoane de dimensiuni mici (Bose) sau a productiei de medicamente (compania Glaxo).
3. Focalizarea. Firmele care adopta aceasta strategie pun accentul pe un numar limitat de segmente de piata si nu pe intreaga piata (este cazul multor firme din nosdul Italiei); Dintre acestea amintim pe Luxottica (liderul mondial in productia de rame de ochelari), Barilla ^producator de paste fainoase) si multe firme de dimensiuni mici din industria textila. in 1993, Novo Nordisk era o firma daneza situata pe pozitia a 12-a in clasamentul firmelor din Danemarca (dupa cifra de afaceri), dar ocupanta a primului loc in ceea ce priveste profitul (firma are ca obiect de activitate producerea de insulina si de enzime industriale). Novo Nordisk este o firma orientata pe activitatea de cercetare, care continua sa A«smulgaA» procente de piata din cotele detinute de concurenti, sprijinandu-se pe un sistem sofisticat de livrare." "
Firmele care urmeaza una din cele trei strategii au toate sansele sa obtina rezultate bune. Firma care aplica cel mai bine una din aceste strategii obtine cel mai mare profit. Firmele care nu urmeaza o strategie clara - preferand sa aleaga o cale de mijloc - vor obtine rezultate necorespunzatoare. VW, Olivetti, Philips si International Harvester au intampinat dificultati, intrucat n-au reusit sa mentina cele mai reduse costuri, sa ofere cea mai inalta loare, ori cele mai bune servicii pe anumite segmente ale pietei. Firmele care incearca sa obtina rezultate bune in toate domeniile enumerate mai sus vor ajunge pana la urma sa nu detina nici un atu puternic care sa le impuna pe piata ( sectiunea 12.3 Marketingul in lume").
Noi vom adopta o clasificare diferita a pozitiilor concurentiale, in functie de rolul pe care il au firmele pe piata vizata: de dominatie, de provocare, de urmarire pasnica" sau de servire a niselor de piata. Sa presupunem ca un anumit domeniu de activitate cuprinde firmele prezentate in sectiunea 12.3. 40% din piata este detinuta de lider, firma care are cea mai mare cota pe aceasta. Urmeaza firma care lupta pentru pozitia de lider (salanger), cu o cota de piata de 30%, a carei intentie este de a depasi cota pe care o detine liderul pietei. Alte 20 de procente sunt detinute de firma-urmaritor, o firma mult mai prudenta care doreste sa-si mentina cota de piata fara sa faca luri". Raman 10 procente pentru firmele specializate pe o nisa de piata, care servesc mici segmente neavizate de alte firme.
Vom analiza acum strategiile de marketing specifice care vor fi aplicate de cele patru categorii de firme. in sectiunile urmatoare ale lucrarii vom obser ca aceasta clasificare a pozitiilor concurentiale nu se aplica intregii firme, ci numai pozitiei pe care o detine firma respecti intr-un anumit domeniu de activitate. De exemplu, companii mari cu o activitate riata, ca Procter & Gamble, Unilever, Nestla, Procordia sau Soci&e Generale de Belgique, prin afacerile pe care le deruleaza, filialele si produsele lor, pot fi lideri pe anumite piete si firme specializate in servirea niselor altor piete. De pilda, Procter & Gamble este lider in domeniul detergentilor pentru spalatul selor si al rufelor, al scutecelor de unica folosinta si al sampoanelor, dar este o firma care lupta sa acapareze pozitia de lider de la Unilever pe segmentul de piata al sapunului de toaleta. Atuurile concurentiale ale firmelor riaza, de asemenea, din punct de vedere geografic. in 1994, Nestla a pierdut pozitia de lider pe piata americana a alimentelor pentru animale de casa, situandu-se acum pe pozitia a doua, cea de salanger. Cu toate acestea, pe segmentul conservelor pentru pisici, Nestle si-a pastrat cota de 39% (in Statele Unite). Pe piata foarte fragmentata a alimentelor pentru animale de casa din Europa, produsele Friskies realizate de Nestle se situeaza pe pozitia a patra dupa Pedgree, produs de Mars (cu o cota de 47%), Dalgety si Quaker. Totusi, conser pentru pisici Go Cat" purtand marca Nestlo este cea mai bine nduta conser pe subsegmentul alimentelor pentru pisici.


Strategiile firmei-lider
Cele mai multe domenii de activitate au un lider de piata. Liderul are cea mai mare cota de piata si, de regula, este primul la modulele schimbarea preturilor, introducerea de noi produse, activitatea de distributie si cheltuielile promotionale. Liderul poate fi sau nu admirat, dar celelalte firme ii recunosc dominatia. Liderul pietei este un obiectiv central pentru concurenti, o companie care trebuie provocata, imitata sau evitata. Iata cati lideri de piata binecunoscuti: Boeing (linii aeriene), Nestle" (alimente), Microsoft (software), L'Oraal (cosmetice), Royal Dutch/Shell (petrol), McDonald's (gustari), De Beer (diamante).
Viata unei firme care domina piata nu este usoara. Ea trebuie sa fie permanent in alerta. Alte firme vor incerca sa-i egaleze performantele sau sa profite de slabiciunile sale. Liderul pietei poate sa piarda foarte usor pozitia pe care o detine. Un nou produs lansat de un concurent poate sa micsoreze cota pe care o are liderul pe piata - ca in cazul firmei Tylenol care a lansat un analgezic ce nu contine aspirina, medicament care a detronat de pe pozitia de lider aspirinele produse de Bayer, sau in cazul detergentului Tide lansat de Procter & Gamble, primul detergent sintetic care a anulat suprematia in domeniu a detergentilor produsi de compania Unilever. Uneori firmele-lider sunt intrecute de rilii mai noi si mult mai energici - cota Xerox pe piata copiatoarelor a scazut de la 80% la mai putin de 35% in numai cinci ani de zile, ca urmare a faptului ca firmele Fuji si Canon au reusit sa lanseze pe piata copiatoare mai ieftine si mai fiabile.
Firmele-lider doresc sa ramana pe pozitia pe care o ocupa. Aceasta dorinta implica actiuni pe trei fronturi. in primul rand, firmele trebuie sa gaseasca modalitati pentru extinderea cererii totale. in al doilea rand, firmele trebuie sa-si protejeze cota de piata prin actiuni ofensive si defensive intreprinse in mod inteligent. In al treilea rand, firma trebui sa caute sa-si extinda cota de piata, chiar daca marimea pietei ramane constanta.


Extinderea pietei totale
Firma-lider castiga mai mult atunci cand piata se extinde. Daca oamenii vor face mai multe fotografii, atunci Kodak, care este liderul pietei filmelor fotografice, castiga mai mult. Daca firma Kodak poate sa-i convinga pe oameni sa faca mai multe fotografii, indiferent de ocazie, atunci in mod normal ea trage foloase mai mari. in general, liderul pietei trebuie sa caute noi utilizatori, noi destinatii ale propriilor produse si sa creasca frecventa de utilizare a respectivelor produse.
Noi utilizatori Fiecare clasa de produse poate sa atraga cumparatori care nu sunt inca informati de existenta acelui produs, ori care nu-l achizitioneaza din cauza pretului sau a lipsei unor caracteristici esentiale ale produsului. Un nzator poate, de obicei, sa gaseasca noi utilizatori in diverse locuri. De exemplu, L'Oreal poate gasi noi utilizatori de parfumuri pe propria piata, prin convingerea femeilor care nu folosesc parfumuri scumpe sa incerce sa faca acest lucru. Sau ar putea descoperi utilizatori pe noi segmente de piata; spre exemplu, parfumurile pentru barbati se adreseaza unui segment destul de redus, dar in continua crestere. De asemenea, acest lucru se mai poate realiza prin anzarea parfumurilor in Europa de Est si Asia de Sud-Est unde se formeaza o puternica < lasa de mijloc.
Samponul pentru copii produs de compania iohnson reprezinta un exemplu clasic de identificare a unor noi utilizatori. Cand rata natalitatii a inceput sa scada, firma a inceput sa-si faca probleme in legatura cu cresterea viitoare a nzarilor. Specialistii in marketing ai companiei Johnson & Johnson au obsert ca si alti membri ai familiei au utilizat uneori samponul pentru copii. Conducerea firmei a declansat o campanie de publicitate indreptata spre persoanele adulte. In scurt timp, samponul pentru copii Johnson a devenit o marca dominanta pe piata sampoanelor.
Noi Utilizari Operatorul poate sa-si extinda cota de piata prin descoperirea si promorea unor noi destinatii pentru produs. Nailonul produs de compania Du Pont este un exemplu in acest sens. Nailonul a fost utilizat intai ca material pentru parasute si apoi pentru ciorapii femeilor, mai tarziu ca un material de baza pentru camasi si bluze, iar ulterior pentru cauciucurile vehiculelor, tapiterii si covoare. Un alt exemplu de expansiune determinata de noile utilizari ale produsului s-a inregistrat in cazul bicarbonatului de sodiu realizat de firma Arm & Hammer. Vanzarile atinsera un nivel stagnant pentru prima oara dupa 125 de ani. in acel moment, firma a descoperit ca unii clienti utilizau bicarbonatul pentru a-si dezodoriza frigiderele.
Firma a lansat o puternica companie promotionala care punea accentul pe aceasta utilizare a bicarbonatului de sodiu convingandu-i pe clienti sa puna in frigiderul lor o cutie de bicarbonat si sa o inlocuiasca o data la cate luni.
Utilizare mai frecventa O a treia strategie de marketing este de a convinge clientii sa utilizeze produsele mai des sau mai mult cu o anumita ocazie. Firma Campbell, a incurajat oamenii sa consume mai mult din supa pe care o produce, printr-o campanie publicitara gazduita de revistele pentru femei. P&G si-a informat utilizatorii ca samponul Head & Shoulders este mult mai eficient daca in timpul unei singure utilizari se spala parul de doua ori.
Compania producatoare de cauciucuri Michelin a descoperit o cale originala de a spori utilizarea cauciucurilor sale in anumite ocazii. Compania i-a determinat pe soferii francezi sa calatoreasca mai mult, ceea ce implica inlocuirea mai deasa a cauciucurilor. Michelin a facut un clasament al restaurantelor franceze dupa un sistem de trei stele, publicand acest clasament intr-un ghid intitulat Ghidul Rosu". Cele mai bine cotate restaurante se aflau in sudul Frantei, iar in felul acesta multi parizieni erau influentati sa calatoreasca la sfarsit de saptamana spre aceasta regiune. Michelin a publicat si Ghidul Verde" continand harti ale traseelor si o ierarhizare a obiectivelor care urmau sa fie vizitate, tocmai pentru a mcuraja calatoriile.
Protejarea pozitiei ocupate pe piataIn timp ce incearca sa-si extinda piata, firma producatoare trebuie sa-si protejeze pozitia pe care o detine pe piata in fata atacurilor concurentilor. Shell trebuie sa se pazeasca" in mod constant de British Petroleum, Exxon de Elf Aquitane, Gillette de Bic, Kodak de Fuji, Boeing de Airbus, Nestl6 de BSN.
Ce poate face liderul pietei pentru a-si proteja pozitia? in primul rand, trebuie sa elimine punctele slabe, care pot reprezenta tinta atacurilor unor concurenti. Liderul trebuie sa mentina costurile la un nivel redus, iar preturile sa fie in concordanta cu loarea perceputa de client pentru respectivul produs. El trebuie sa umple gaurile" ca sa nu sara" in ele concurentii. Cea mai buna aparare este atacul, iar cel mai bun raspuns la atacuri este inotia continua. Liderul refuza sa fie multumit de modul in care evolueaza lucrurile si de aceea aduce pe piata noi produse, noi servicii, isi perfectiona distributia si reduce costurile. Liderul trebuie sa devina mai eficient si sa ofere mai multa loare clientilor. El preia initiati, sileste ritmul si exploateaza slabiciunile concurentilor.
Competitia in crestere din ultimii ani i-a impins pe manageri sa adopte strategii militare. Companiile de.rf pot sa-si protejeze pozitiile de pe piata prin intermediul unor strategii concurentiale croite" dupa strategiile militare de aparare. ura 12.4 ne prezinta sase strategii de aparare pe care le poate utiliza un lider de piata.13
Apararea pasi Cea mai buna aparare consta in construirea unor fortificatii" in jurul pozitiei actuale a firmei. O simpla aparare a unei pozitii actuale sau a unui produs da foarte rar rezultate. Henry Ford a incercat acest lucru in cazul modelului T, aducand compania Ford pe marginea falimentului. Chiar si firme care domina piata de ani buni, ca Nescafe si Coca-Cola, nu pot sa creasca intruna. Produsele trebuie sa fie imbunatatite si adaptate in functie de conjunctura pietei. Coca-Cola, in ciuda faptului ca este liderul mondial pe piata bauturilor racoritoare, isi extinde continuu gama de produse si isi diversifica echipamentele si ambalajele de plastic.
Apararea flancului Atunci cand se apara, liderul pietei trebuie sa fie atent la flancurile unde este mai slab. Concurentii, inteligenti vor ataca, in mod normal, punctele slabe ale firmei. Japonezii au patruns cu succes pe piata americana a autoturismelor de mic litraj, intrucat firmele americane au lasat un spatiu neocupat pe aceasta piata. Pentru a preveni aceste atacuri pe flancuri, marcile de cafea Nescaf6 si Gold Blend produse de Nestl6 sunt sprijinite de marci care inchid flancurile", de tipul Blend 37, AltaRica si Cap Colombie. Prin achizitionarea companiei Rover, BMW a obtinut accesul pe piata autoturismelor de mic litraj si a autovehiculelor de teren, reusind sa-si apere" flancurile pe doua sectoare (in continua dezvoltare) ale masinilor de lux, pe care firma n-a mai fost prezenta in trecut.
Apararea anticipata Liderul poate lansa un contraatac preventiv, lovind" concurentii inainte ca acestia sa-si puna in aplicare urile indreptate impotri sa. Acest tip de aparare are la baza ideea ca a preveni este mult mai usor decat a vindeca". La mijlocul anilor '80, sub amenintarea producatorilor japonezi, compania americana Cummins Engine a redus preturile cu 30% pentru a-si mentine pozitia de lider pe piata nord-americana de 2 miliarde de dolari a motoarelor pentru camioane. Cummins si-a mentinut pe aceasta piata o cota de 50%. Drept rezultat, nici un camion construit in S.U.A. nu a fost echipat cu un motor japonez.14
Contraofensi Cand este atacat, chiar daca a pus in aplicare un sistem de aparare a flancului sau de aparare preventi, liderul poate lansa o contraofensi. Cand Fuji a atacat compania Kodak pe piata filmelor fotografice, Kodak a contraatacat printr-o intensificare spectaculoasa a campaniei promotionale si prin lansarea pe piata a unor noi tipuri de filme. Atacurile companiei Mars pe piata inghetatei prin lansarea produselor Mars Bars, Snickers, Bounty etc. au dus la aparitia unei noi clase de produse. Unilever, care detinea pozitia de lider cu marca de inghetata Walls in anumite zone ale Europei, a avut probleme in pararea acestui atac intrucat nu producea si alte dulciuri pe care sa le combine cu inghetata. Totusi, firma respecti a depasit situatia in care se gasea prin extinderea marcii Cadbury, concurenta a produselor Mars, care nu avea tangenta cu piata inghetatei. In alte parti ale Europei, Nestle este lider pe piata inghetatei. Datorita faptului ca respecti companie produce atat dulciuri cat si inghetata, ea a fost capabila sa raspunda prompt atacurilor initiate de Mars, venind pe piata cu extensii" ale propriilor produse.
Uneori, firmele asteapta un timp inainte de a contraataca. Acesta este un joc periculos, in genul asteapta si ce se intampla", dar exista si motive care indica faptul ca un salt in necunoscut nu este intotdeauna indicat. in perioada de asteptare, firma poate intelege mai bine ofensi concurentului si poate gasi o spartura" prin care sa lanseze o contraofensi plina de succes.
Apararea mobila Apararea mobila implica mai mult decat o aparare agresi a pozitiei actuale detinuta pe piata. Liderul se indreapta spre noi piete care pot reprezenta rampe viitoare de lansare pentru propria defensi si ofensi. Prin largirea pietei, firma isi muta accentul de pe produsele curente pe o satisfacere superioara a nevoilor clientului. De exemplu, firma Armstrong Cork si-a mutat interesul de la acoperirea pardoselilor" spre decorarea incaperilor" (incluzand atat peretii cat si tanul), extinzandu-se in domenii conexe care permit atat dezvoltarea, cat si apararea pozitiei ocupate. Diversificarea respectiv patrunderea in domenii care au o mica legatura intre ele este o alta alternati pentru obtinerea unui antaj strategic". Cand companii din industria tutunului, ca British American Tobacco (BAT) si Philip Morris, au inregistrat scaderi ale nzarilor, ele s-au indreptat spre alte domenii de activitate. Philip Morris a cumparat companiile General Foods si Kraft, devenind cea mai mare firma producatoare de bunuri de larg consum preambalate din lume, iar BAT este una din cele mai mari firme europene in acelasi domeniu de activitate.
Apararea prin retragere Marile firme constata uneori ca nu-si mai pot apara toate pozitiile pe care le detin. Fortele lor sunt dispersate, iar concurentii ataca pe mai multe fronturi. Cea mai buna rianta in aceasta situatie este apararea prin retragere (sau retragerea strategica).
Firma renunta la pozitiile mai slabe si isi concentreaza resursele pe pozitiile mai puternice. In anii '70, multe firme si-au diversificat prea mult activitatea. O data cu incetinirea cresterii economice in anii '80, firme ca ITT, Paribas, Suez, ENI, Gulf & Western, Quaker, Store-house si-au redus activitatile pentru a-si concentra resursele asupra produselor si activitatilor din sectoarele de baza. Aceste firme deservesc acum mai putine piete, dar o fac mult mai bine.
Industria motocicletelor din Marea Britanie ne prezinta un caz extrem de aparare prin retragere. Norton, Triumph, BSA si alte firme britanice dominau la un moment dat piata mondiala a motocicletelor. Cand firmele japoneze (Honda, Yamaha si altele) au inceput ofensi pe aceasta piata, firmele britanice s-au concentrat numai pe fabricarea motocicletelor cu o capacitate medie (de 250 cm3) sau mare. Treptat, pe masura ce japonezii au inceput sa domine si la clasa 250 cm3, firmele britanice au fost nevoite sa se concentreze numai pe productia de motociclete de capacitate mare. Firmele Triumph si Norton au incercat sa tina piept japonezilor pe piata motocicletelor de capacitate mare, insa acestea erau atat mici si demodate fata de gigantii" japonezi, incat nu aveau sanse de reusita. O strategie de aparare prin restrangere trebuie sa permita retragerea pe pozitiile de forta.


Cresterea cotei de piata
Liderii se pot extinde si prin cresterea cotei de piata. Pe multe piete, cresteri mici ale cotei de piata vor determina cresteri mari ale nzarilor. De exemplu, pe piata cafelei o crestere de 1% a cotei de piata loreaza 48 milioane de dolari; in domeniul bauturilor racoritoare -440 milioane de dolari! Nu este de mirare ca pe aceste piete concurenta dintre firme conduce la un aderat razboi de marketing.
Numeroase studii rele faptul ca productivitatea creste o data cu cresterea cotei de piata.15 Firmele cu cote foarte mari obtin profituri insemnate din investitiile pe care le fac pentru cresterea acestor cote. Din aceasta cauza, multe firme cauta sa-si extinda ponderea pentru a-si imbunatati profiilitatea. General Electric, de exemplu, a declarat ca doreste sa detina prima sau a doua pozitie pe fiecare piata pe care opereaza; daca nu, managerii companiei sunt decisi sa retraga compania de pe acel segment de piata. Asa s-a intamplat cu afacerile derulate de General Electric in domeniul computerelor, instalatiilor de aer conditionat, aparatelor electrocasnice si televizoarelor - segmente de piata pe care fima nu a reusit sa se impuna. Nestle' intentioneaza sa-si mentina pozitia de lider mondial in domeniul industriei alimentare, desi firma franceza Danone tinteste aceasta pozitie. Ambele companii au achizitionat alte firme: Nestla a cumparat firmele Perrier si Rowntree, in timp ce Danone a cumparat Jacobs, Kronenbourg, Ampra, Lee & Perrins si divizia pentru productia de sosuri a firmei HP.16
Alte studii au relet ca multe domenii de activitate au numai o firma sau un numar limitat de firme profiile de dimensiuni mari, cate firme profiile care se concentreaza pe o anumita strategie, precum si un numar mare de firme de marime medie cu performante mai slabe:
Firmele mari tind sa se adreseze intregii piete, obtinand antaje de cost si cote de piata superioare pe baza economiilor de scala pe care le obtin. Concurentii mici obtin profituri mari prin accentul pe care-l pun pe segmentele mai mici si prin aplicarea unor strategii de productie, marketing si distributie speciale pentru segmentele respective. Ironic, firmele de marime medie inregistreaza profiturile cele mai slabe. Pozitionate pe taramul nimanui", sunt prea mari pentru a obtine beneficiile pe care le obtin firmele mici din exploatarea niselor" de piata si prea mici pentru a beneficia de economiile pe care le obtin firmele mari.
Profiilitatea creste pe masura ce firma castiga o cota mai mare fata de concurenti pe piata deservita. De exemplu, BMW detine numai o cota mica pe piata autoturismelor, dar obtine un profit mare intrucat are o cota ridicata pe segmentul masinilor de lux. Acest profit se datoreaza calitatii inalte a propriilor produse, unor servicii bune si costurilor care sunt mentinute la un nivel redus.
Firmele nu trebuie sa cada in capcana de a considera ca o crestere a ponderii pe piata aduce, in mod automat, un profit mai mare. Cresterea profitului depinde de strategia firmelor pentru obtinerea unei ponderi mai mari pe piata.
Se pot obser multe firme cu o cota de piata mare, dar cu o profiilitate redusa si multe firme cu o pondere mica pe piata, dar cu un profit mare. Costul castigarii unor procente pe piata poate sa depaseasca cu mult profiturile care se obtin, ca urmare a cresterii cotei pe care firma o detine pe piata. Cotele superioare aduc profituri mai mari numai cand costurile se reduc, ori cand preturile practicate de firma acopera costurile impuse de oferirea unor marfuri de calitate superioara.


Strategiile firmei-salanger
Firmele care se situeaza pe pozitia a doua, a treia sau chiar mai jos intr-un anumit domeniu de activitate sunt destul de mari (de exemplu Colgate, Fiat, Toyota, R


oche, Sandoz, HSBC - Hong Kong and Shanghai Banking Corp., Carlsberg si Pepsi Co.). Aceste firme pot adopta urmatoarele strategii: ele pot ataca liderul si pe ceilalti concurenti in incercarea agresi de a obtine o cota de piata mai mare (firmele-salanger) sau pot urma miscarile pe care le fac concurentii, incercand sa nu creeze altora probleme (firmele-urmaritor). Vom analiza, in randurile de mai jos, strategiile concurentiale firmelor-salanger.


Identificarea obiectivelor strategice si a concurentilor
O firma-salanger trebuie mai intai sa-si defineasca obiectivele strategice. Majoritatea acestor firme cauta sa-si sporeasca profiilitatea prin cresterea cotei de piata. Obiectivele strategice depind de concurentii pe care firma trebuie sa-i infrunte. in cele mai multe cazuri, firma poate alege concurentul pe care vrea sa-l provoace.
Firma il poate ataca pe liderul pietei. in acest caz, strategia aleasa implica asumarea unui mare risc, dar poate sa conduca la importante castiguri daca liderul pietei nu deserveste corespunzator piata. Pentru ca un astfel de atac sa aiba succes, firma trebuie sa dispuna de un antaj competitiv substantial in fata liderului - fie costuri care sa-i permita sa practice preturi mai reduse, fie sa ofere o loare superioara care sa justifice un pret ridicat. in industria echipamentelor pentru constructii, Komatsu a reusit sa dea o lovitura de gratie companiei Caterpillar, oferind echipamente de aceeasi calitate dar la un pret mult mai redus. Glaxo a devenit cea mai importanta firma producatoare de medicamente din Europa printr-o campanie sustinuta de promore a medicamentului contra ulcerului, denumit Zantac.18
Salangerul poate sa-l evite pe lider si sa atace firme locale sau regionale de marimea sa ori chiar mai mici. Multe din aceste firme au lipsuri in privinta deservirii clientilor. Numeroase companii mari producatoare de bere au ajuns la marimea lor actuala nu prin atacarea celor mai importanti concurenti, ci prin castigarea de procente de piata de la concurentii locali si regionali.
Obiectivele strategice ale firmei-salanger depind de concurentul care fi atacat. Daca firma il ataca pe liderul pietei, obiectivul ei fi sa smulga" de la acesta o pondere cat mai importanta de piata. Firma Bic stia ca nu poate sa detroneze firma Gillette de pe pozitia de lider, al pietei lamelor de barbierit; pur si simplu, managerii de la Bic doreau sa castige o pondere mai mare pe piata. Un alt obiectiv al firmei-salanger este tocmai acela de a ocupa cat mai rapid respecti pozitie. Compaq a patruns pe piata calculatoarelor personale tarziu, dar a devenit rapid lider al pietei. Daca firma ataca alte firme mai mici de pe local, obiectivul ei este acela de a le scoate de pe piata, pentru a atrage clientii acestora de partea ei. Concluzia este ca firma trebuie sa-si aleaga adversarii pe care-i ataca cu mare atentie si sa-si sileasca obiective clar definite si realizabile.
Alegerea strategiei de atac
Cum poate firma care lupta pentru pozitia de lider sa atace cel mai bine concurentul pe care si-l alege si cum isi poate duce la indeplinire obiectivele strategice? ura 12.5 ne prezinta cinci posibile strategii de atac.
Atacul frontal Firma care aplica acest atac isi concentreaza artileria" pe produs, publicitate, preturi si activitatile de distributie ale clientului. Firma ataca atuurile concurentului, cat si slabiciunile sale. Rezultatul depinde de forta atacului si de rezistenta celui atacat. Chiar si un atac foarte puternic, realizat de o firma de marime mare, poate sa nu fie suficient pentru a dobori" un concurent care dispune de resurse si este bine pozitionat pe piata.
Unilever realizeaza un volum al desfacerilor de doua ori mai mare decat cel al companiei Procter & Gamble si de cinci ori mai mari decat cele ale companiei Colgate-Palmolive. Cu toate acestea, pe piata S.U.A., Unilever si Procter & Gamble se lupta umar la umar". Pe piata nord-americana a detergentilor, Unilever a lansat un atac frontal asupra companiei P&G, in perioada in care marca de detergent lichid Wisk realizata de Unilever detinea pozitia de frunte pe acest segment. Foarte rapid, Unilever a lansat un l de noi produse - detergentul de se Sunlight, produsul de inmuiere a tesaturilor Snuggle, detergentul de rufe Surf - in sprijinul carora a declansat o puternica ofensi promotionala si si-a amplificat eforturile de distributie. La randul ei, compania P&G a cheltuit din greu pentru a-si apara propriile marci si implicit cota pe care o detinea pe piata nord-americana. P&G a contraatacat cu detergentul lichid Tide, care in numai 17 luni concura de la egal la egal" cu detergentul Wisk. Unilever a reusit pana la urma sa obtina procente din piata, dar cea mai mare parte a acestor procente au fost smulse" de la firmele mai mici."
Daca salangerul dispune de resurse mai putine decat concurentul, un atac frontal avea sanse mici de reusita.
Atacul pe flancuri in situatia existentei unor resurse insuficiente, firma trebuie sa renunte la atacul frontal si sa lanseze un atac pe flancuri. Concurentul isi concentreaza adesea resursele pentru a-si proteja pozitiile cele mai puternice dar, de obicei, el are si flancuri mai slabe. Prin atacarea acestor flancuri, firma poate sa impuna atuurile sale in fata slabiciunilor concurentului. Atacurile pe flanc sunt necesare atunci cand firma dispune de resurse mai putine decat concurentul.
Cand Airbus Industries a inceput sa fabrice avioane de linie firma s-a concentrat pe atacarea companiei Boeing tocmai pe flancurile mai slabe" ale acesteia. Lockheed si McDonnell Dou-glas au atacat si ele, la un moment dat, compania Boeing pe piata avioanelor, dar fara sanse de reusita. Lockheed s-a retras din industria avioanelor, iar McDonnell Douglas s-a multumit sa fabrice niste copii imbunatatite ale avioanelor sale mai vechi, fara nici o sansa de a putea concura de la egal la egal cu Boeing. Airbus a inceput atacul asupra companiei Boeing prin fabricarea avionului A300 cu performante diferite de cele ale avioanelor Boeing 727, 737 si 747.
O alta strategie de atac pe flancuri consta in gasirea unor nise de piata care nu au fost ocupate de firmele din domeniul respectiv de activitate. Aceste nise trebuie cucerite cu propriile produse si transformate in segmente de piata puternice. Producatorii de autoturisme din Europa si Japonia nu incearca sa concureze cu producatorii americani prin producerea unor autoturisme de dimensiuni mari, care consuma mult combustibil. Ei cauta sa patrunda pe segmente de piata care doresc autoturisme mici, cu un consum redus de benzina. Spre satisfactia lor si surpriza celor din Detroit, segmentul clientilor care cauta autoturismele de mic litraj a crescut surprinzator in ultimii ani.
Atacul prin incercuire Atacul prin incercuire se face din toate directiile, astfel incat concurentul sa fie nevoit sa-si apere concomitent fata, spatele si partile laterale. Acest atac are sens cand firma care lupta pentru pozitia de lider dispune de resurse superioare si considera ca isi poate elimina concurentul principal foarte rapid. Un exemplu in acest sens este atacul initiat de Seiko pe piata ceasurilor. De cati ani, Seiko are posibilitatea de a-si distribui ceasurile in fiecare magazin important de ceasuri, reusind in acelasi timp sa depaseasa firmele concurente prin rapiditatea cu care aduce pe piata noi modele de ceasuri. Pe majoritatea pietelor, Seiko ofera aproape patru sute de modele, cu specificarea ca firma vinde in intreaga lume nu mai putin de 2.300 de modele.
Atacul prin evitare Acest atac are la baza o strategie indirecta. Salangerul il ocoleste pe concurentul direct si ataca pietele pe care se poate actiona mai usor. Atacul prin evitare poate implica realizare de produse neconexe, patrunderea pe noi piete geografice, ori adoptarea unor noi tehnologii Care sa permita inlocuirea produselor existente. Saltul tehnologic este o componenta a strategiei de evitare utilizata foarte des de firmele care opereaza pe baza unei inalte tehnologii. in loc sa copieze produsul concurentului si sa pregateasca un atac frontal, firma dezvolta cu rabdare o noua tehnologie de productie. Cand este satisfacuta de superioritatea acestuia, firma lanseaza atacul in zona in care ea considera ca detine un antaj. In felul acesta a reusit Minolta sa infranga compania Canon pe piata aparatelor de fotografiat (de 35 mm) cand a introdus aparatul automat Maxxum. Cota de piata a companiei Canon a scazut la aproape 20%, in timp ce cota firmei Minolta a depasit 30%. Companiei Canon i-au trebuit trei ani sa realizeze un produs asemanator cu cel fabricat de Minolta.20
Atacul de gherila Este adoptat in special de firmele mai mici sau cu resurse mai putine.
Cand firma omului de afaceri Freddie Laker a atacat frontal puternicele linii aeriene BOAC si TWA, prin oferirea unor zboruri transatlantice ieftine, cele doua companii au raspuns in forta, determinand falimentul celui care si-a permis sa le deranjeze. Astazi TWA a disparut, iar British Airways este permanent hartuita de atacurile firmei Virgin Adantic, condusa de un om de afaceri mai siret, Richard Branson. Acesta este specializat in atacuri de gherila pe care le intreprinde impotri concurentilor mai puternici. Atacurile sale (de mica amploare, dar periodice) au darul sa demoralizeze concurentii si sa-i ofere un punct de sprijin in lupta cu acestia. Branson procedeaza la reduceri selective de preturi, lanseaza produse noi, organizeaza calatorii pentru conducatorii de firme, pune in practica ofensive promotionale incendiare. Virgin Adantic s-a bucurat de mult succes, reusind sa detina 22% din piata transportului de persoane intre Londra si New York. Firma se extinde rapid bazandu-se pe activitatea de franchising, o abordare noua in sectorul transporturilor aeriene.2'In mod normal, actiunile de gherila sunt intreprinse de firmele mai mici impotri celor mari. Firmele mai mici trebuie sa fie constiente, totusi, ca aceste atacuri, daca sunt purtate repetat, cantaresc greu in balanta cheltuielilor firmei. Atacurile de gherila trebuie urmate de un atac mai puternic, daca salangerul doreste sa-l bata" pe adversar. Asadar, trebuie retinut ca atacurile de gherila nu sunt neaparat mai ieftine.
Strategiile firmei-urmaritor
Nu toate firmele il vor ataca pe liderul pietei. Efortul de a fura" clientii liderului pietei nu fi tolerat usor de acesta. Daca firma-salanger isi axeaza strategia pe preturi mai mici, servicii imbunatatite, ori pe adaugarea unor caracteristici suplimentare produselor, liderul poate sa raspunda rapid cu masuri asemanatoare. Liderul nu se lasa usor intimidat atunci cand este atacat. O lupta dura intre cele doua firme putea avea efecte daunatoare asupra amandurora. De aceea, salangerul trebuie sa se gandeasca de doua ori inainte de a ataca. Datorita acestui fapt, multe firme prefera sa-l urmareasca pe liderul pietei si nu sa-l atace direct.
Un urmaritor al liderului poate obtine multe antaje. Liderul pietei este nevoit adesea sa suporte cheltuieli mari legate de dezvoltarea produselor si a pietelor, de extinderea canalelor de distributie, de informarea si educarea pietei. Rasplata pentru toate aceste eforturi si riscuri asumate este, in mod normal, pozitia de lider. Firma-urmaritor, pe de alta parte, poate sa invete din experienta liderului si sa copieze sau sa imbunatateasca programele de marketing si produsele acestuia, investind mult mai putini bani. Desi urmaritorul nu-l intrece pe lider, el poate opera adesea la fel de eficient ca acesta. In anumite domenii de activitate - cum ar fi productia de otel, ingrasaminte si produse chimice - posibilitatile de diferentiere sunt reduse, calitatea serviciilor este asemanatoare, in timp ce sensibilitatea fata de preturi este ridicata. Din timp in timp, izbucnesc aderate razboaie ale preturilor. Firmele din aceste domenii evita lupta pentru castigarea rapida a unor procente de piata, intrucat aceasta strategie provoca represalii. In schimb, ele prefera sa prezinte oferte similare cumparatorilor, aceasta facandu-se in mod obisnuit prin copierea liderului. Cotele detinute de firme pe respectivele piete se caracterizeaza printr-o inalta silitate.
Aceasta nu trebuie sa ne duca cu gandul la ideea ca firmele unnaritoare nu au o anumita strategie. O firma-urmaritor trebuie sa stie cum sa-si pastreze clientii si sa atraga altii noi. Fiecare firma din aceasta categorie incearca sa ofere antaje distincte pietelor vizate -antaje legate de localizare, servicii, finantare. Firma-urmaritor reprezinta o tinta principala a atacurilor salangerilor. Prin urmare, ea trebuie sa-si mentina costurile de productie la un nivel scazut, calitatea produselor ridicata si sa ofere servicii de calitate. Ea trebuie, de asemenea, sa patrunda pe noi piete, pe masura ce aceste piete se ivesc. A fi o firma-urmaritor nu este echilent cu a fi pasiv sau cu a fi o copie fidela a liderului. Firma unnaritoare avea un ritm de crestere bine definit, dar unul care sa nu determine in viitor represalii din partea concurentilor.
Firmele-urmaritor pot sa fie de trei tipuri. Primul tip este reprezentat de firma care copiaza in amanuntime produsele liderului, modalitatile sale de distributie si de promore, precum si alte miscari ale acestuia. Aceste firme nu creeaza nimic original. Compania IBM a constatat pe propria piele ce inseamna sa fi copiat de firme mai mici care opereaza cu costuri foarte reduse.
Horticultorii din Olanda, care domina comertul international cu flori, trebuie sa faca fata unei concurente din ce in ce mai aspre din partea horticultorilor din tari ca Israel, Kenya si Zimba-bwe. Acestia pot sa ofere pe piata aceleasi tipuri de flori pe care le produc olandezii dar, spre deosebire de nord-europeni, nu trebuie sa plateasca mult pentru crearea climatului necesar cresterii florilor, beneficiaza de o forta de munca ieftina si nu au restrictii in ceea ce priveste utilizarea ingrasamintelor chimice. Abundenta de flori venite de pe alte meridiane a determinat reducerea cu 40% a preturilor la trandafiri. Crescatorii olandezi de flori au pierdut mult din afacerile lor pe piata trandafirilor si garoafelor.23
Imitatorul copiaza anumite lucruri de la liderul pietei, dar mentine anumite diferentieri legate de ambalare, publicitate, preturi si alti factori. Liderul il trateaza cu indiferenta pe imitator, atata timp cat acesta nu ataca in mod agresiv. Imitatorul il poate ajuta in unele cazuri pe lider sa evite detinerea monopolului.
Imitatorii de azi sunt in special detailisti care cauta sa lanseze marci proprii asemanatoare cu cele ale firmelor consacrate. Grupul producatorilor britanici si al proprietarilor de marci comerciale a fost constituit tocmai pentru a raspunde celor care imitau marcile liderilor pietei. De fapt, la baza formarii acestui grup s-a aflat campania intensa purtata de firma Sainsbury pentru lansarea produsului Classic Cola. Confruntarea dintre Grupul producatorilor britanici si firma Sainsbury a adus castig de cauza primului. Alte confruntari dintre grup si firme imitatoare au avut loc atunci cand aceeasi firma Sainsbury a lansat cafeaua Full Roast care imita o marca de cafea produsa de Nescafe' si cand firma Tesco a lansat untul cu continut redus de grasime Unbelieble (o replica la untul I Can't Believe It's Not Butter" realizat de firma Van den Bergh).24In sfarsit, adaptorul de bazeaza pe produsele si programele de marketing ale liderului, imbunatatindu-le in majoritatea cazurilor. Firma adaptatoare putea opta pentru nzarea produselor pe acele piete pe care nu opereaza liderul, evitand o confruntare directa cu acesta. Multe firme care se inspira de la liderul pietei in domeniul computerelor procedeaza in acest fel. Amstrad a fost printre primele firme care si-au ndut calculatoarele prin intermediul magazinelor obisnuite de produse electrice. Azi, firme ca Dell si dan Technologies combina nzarea directa cu serviciile de calitate. Deseori, firma-urmaritor ajunge suficient de puternica pentru a aspira la pozitia de lider, asa cum de altfel au procedat si firmele japoneze care au adaptat si imbunatatit produse realizate in alte colturi ale lumii.
Strategiile firmelor care cauta o nisa pe piata
Fiecare domeniu de activitate cuprinde firme care sunt specializate m deservirea niselor de piata. Aceste firme isi aleg anumite subsegmente pe care le servesc. Strategia este adoptata in special de firmele mici care dispun de resurse limitate. Diviziunile mici ale firmelor importante opteaza si ele pentru deservirea niselor de piata. EG&G este un exemplu de companie importanta care obtine profituri mari dintr-o strategie de servire a niselor:
EG&G este o companie cu o cifra de afaceri de 1,4 miliarde de dolari, specializata in echipamente si componente industriale, alcatuita din 175 de unitati distincte si independente care, in marea lor majoritate, inregistreaza nzari mai mici de 10 milioane dolari pe subsegmente care au o loare a nzarilor de maximum 25 milioane de dolari. Majoritatea unitatilor componente ale companiei EG&G au propriul lor timent de cercetare-dezvoltare, deruleaza propriile operatiuni si dispun de propria forta de nzare. Compania este lidera, prin unitatile sale distincte, pe 80% din nisele de piata pe care opereaza. Mult mai interesant este faptul ca EG&G se situeaza pe locul doi in ceea ce priveste castigurile pe actiune si pe pozitia intai in privinta profiilitatii, conform clasamentului primelor 1.000 de firme intocmit de revistaForfwne. EG&G a demonstrat cum printr-un marketing axat pe nise poate sa plateasca dividende mai mari decat printr-un marketing de masa.
Firmele cu cote mai mici pe piata totala pot obtine mari profituri din servirea niselor.
Un studiu asupra companiilor de succes de marime medie a relet ca, in majoritatea cazurilor, aceste companii si-au ales drept tinte nise situate pe o anumita piata si nicidecum intreaga piata.25 Doua din cele mai respectate firme europene",26 De La Rue si Reuters, au reusit sa se impuna tocmai printr-o astfel de strategie. Nisa firmei De La Rue este reprezentata de sisteme de tiparire a bacnotelor si de efectuare a platilor, in timp ce Reuters ofera stiri si informatii financiare, de obicei prin intermediul computerului.
De ce este profiila strategia servirii niselor de piata? Principala explicatie ar fi aceea ca firma care se bazeaza pe aceasta strategie ajunge sa-si cunoasca clientii atat de bine, incat poate sa le satisfaca nevoile mai bine decat orice alta firma care isi desface intamplator produsele catre respecti nisa. Drept rezultat, firma care vizeaza o anumita nisa poate sa practice un adaos comercial substantial. in timp ce firma care se bazeaza pe un marketing de masa se poate lauda cu realizarea unui important volum de desfaceri, firma care adopta strategia de servire a niselor obtine un profit ridicat.
Firmele vor cauta una sau mai multe nise care sa se caracterizeze prin siguranta si profiilitate. O nisa de piata trebuie sa fie suficient de mare pentru a fi profiila si sa prezinte un potential de crestere. Ea trebuie sa-i ofere firmei posibilitatea de a servi clientii in mod eficient Probabil ca cel mai important lucru este ca nisa prezinta putin interes pentru firmele mari. Firma poate sa-si dezvolte capacitatile si clientela, astfel incat sa raspunda eficient unui atac venit din partea unui concurent mai mare, pe masura ce nisa creste in dimensiuni si devine mult mai atracti.
Ideea centrala a servirii unei nise de piata consta in specializare. Firma trebuie sa se specializeze in functie de piata, clienti, produse ori mixul de marketing. Iata cate roluri care trebuie indeplinite de firmele care se hotarasc sa opereze pe o nisa:
» Specializare pe utilizatorul final. Firma se specializeaza pe servirea unui anumit tip de consumator final. De exemplu, Reuters furnizeaza informatii si stiri financiare profesionistilor, in timp ce atuul firmei Moss Bros consta in serviciul de inchiriere a articolelor vestimentare.
» Specializare pe verticala. Firma se specializeaza pe o anumita veriga a lantului de productie-distributie. De exemplu, firma englezo-italiana cu sediul in Olanda, Eve, este cel mai important producator european de PVC, in timp ce nisa firmei Country Homes este reprezentata de intermedierile intre oamenii care dispun de vile si cei care vor sa inchirieze acele vile pentru petrecerea cantelor.
» Specializare in functie de marimea clientilor. Firma se concentreaza pe nzari catre clientii mici, medii si mari. Multe firme care deservesc o nisa sunt specializate pe servirea clientilor mici care sunt neglijati de marile companii. Fuji a obtinut primele succese pe piata fotocopiatoarelor, servind firmele mici care erau neglijate de Xerox. Multe agentii regionale de publicitate se specializeaza, de asemenea, pe firmele de dimensiuni medii.
» Specializarea pe anumiti clienti. Firmele isi limiteaza nzarile la un client sau la numar restrans de clienti importanti. Exista multe asemenea firme in domeniul constructiei de automobile: de exemplu, Unipart care isi dedica o mare parte din timp servirii firmei BMW/Rover.
» Specializarea geografica. Firma vinde numai intr-o anumita localitate, regiune sau zona a lumii. Multe banci detailiste" raman in interiorul granitelor nationale. Exista si doua exceptii de la aceasta regula: European HSBC si Standard & Charter care si-au manifestat interesul pentru Asia de Sud-Est.
» Specializarea pe produs sau pe caracteristici ale produsului. Firma se specializeaza pe un anumit produs, linie de produse, ori pe anumite caracteristici ale produsului - Rolls-Royce este singurul furnizor de motoare cu reactie and inclinatia reglabila pentru avioane.
» Specializarea pe calitate-pret. Firma opereaza pe nivelul inferior sau superior al pietei. De exemplu, Hewlett-Packard este specializata pe segmentul superior de inalta calitate si preturi ridicate al pietei calculatoarelor porile, in timp ce firma Tring International vinde CD-uri foarte ieftine.
» Specializarea pe servicii. Firma ofera unul sau mai multe servicii care nu sunt disponibile altor firme; de exemplu, NASA poate recupera si repara sateliti.
Servirea unei nise prezinta un risc foarte mare, in sensul ca respecti nisa poate sa dispara usor sau sa fie atacata. Porsche s-a lovit de aceste probleme atunci cand cererea pentru masini de lux a scazut simtitor la inceputul anilor '90, iar Toyota, Honda si Mazda au atacat in forta piata autoturismelor-sport. in cu totul alta zona de interes, competitia dintre firmele multinationale si tendintele pe social au dus la disparitia de pe piata a inghetatei Pollards.27 Nisa pentru aceasta inghetata cu lapte, bogata in grasimi si calorii -circa 100 de calorii pe cornet - s-a redus concomitent cu scaderea numarului de turisti care vizitau partea de sud-vest a Angliei.
Pericolul disparitiei nisei este si motivul pentru care firmele apeleaza la servirea multor nise. Astfel, firma isi sporeste sansele de supravietuire. Majoritatea veniturilor firmelor din domeniul ocrotirii sanatatii provin din desfacerea produselor lor catre cate nise de piata pe care le domina. De exemplu, firma suedeza Gambio se concentreaza pe medicamentele care asigura ingrijirea rinichilor, chirurgia cardiosculara, terapia intensi, anestezie, tehnologia realizarii produselor din sange si pe servicii de medicina preventi. Necesitatea servirii mai multor nise a fost demonstrata de reducerea cu 76% a nzarii medicamentului Tagamet produs de SmithKline Beecham, intr-un singur trimestru, ceea ce a dus la pierderea autorizatiei de distributie a acestui medicament pe piata S.U.A..




Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact